浅谈新厂新制下的发电企业文化建设

浅谈新厂新制下的发电企业文化建设

刘玮祎

（山西大唐国际运城发电有限责任公司山西运城044602）

摘要：企业文化是企业发展的内生动力，对企业发展具有导向、凝聚、激励等作用。新厂新制下，发电企业文化建设较以往有了很大不同，多数企业不约而同地提出了以“大”字开头的企业文化理念，本文将以作者所在企业为例，探讨如何推进新厂新制下的发电企业文化建设。

关键词：新厂新制发电企业文化建设

新厂新制下，发电企业人数极少的定员标准，决定了设备检修、辅助系统运行、后勤保障等工作必须采取外包模式，借助其他单位共同完成。业主与各承包方之间以合同为纽带建立各种联系，各承包方之间因业务流程而产生各种关联。基于这种生产模式，多数企业都提出了以“大”字开头的企业文化理念，以山西大唐国际运城发电有限责任公司为例，公司提出了“大运电”的企业发展和文化理念，“大运电”对完成生产经营各项工作的重要意义。

一、为什么要提“大运电”

首先，大运电是客观存在的。运电这个称谓是指大唐国际运城发电公司，在运电这个区域内，乃至在运城这个地区，运电也是其专称，因此，在运电区域的其他单位，即使从事的工作与发电紧密相关，也只能叫某某公司运电分公司或项目部，但是，本质上，这些企业都是在做这发电的相关工作，也的确在运电这个区域内。如果我们改变现行定员标准，将维护、后勤等的人员都归为业主，就组建成了一个范围更大的新主体，但这个新主体的工作范围依旧等于之前业主和各承包方业务范围之和，只是我们根据定员设置和新型管理模式，人为地将业务进行切割。

其次，业主与各方不仅有合同关系，更为重要的还有密切的工作关系，工作关系的建立基于两个条件，一是合同的确立，二是发电生产和围绕生产的维护、检修、后勤等等系统运转的客观要求。也就是说，在客观上，由于各工作系统的连续性、衔接性，要求业主与各承包方、各承包方之间形成了天然的联系，这种联系体现在软的方面就是指挥系统、管理环节、责任系统的联系，物理方面则从系统划分与联系上，形成了责任单位的彼此关联。这是大运电更深一层面的客观存在，可见，现实中，你中有我、我中有你，既有责任清晰的分工又有密切合作，是真正意义的大运电。

二、大运电的几个特点

形成真正意义的大运电格局，至少要具备以下三方面特点：

（一）管理机制和制度上深度融合

每一个项目部的管理带有其所属公司的鲜明特点，但这种特点不一定适应运电的管理要求。因此，为了完成紧密联系的工作，项目部的一些管理机制和制度，就必须与运电公司的管理机制和制度相对接。这种对接不能只限于项目部的主动行为，我们作为业主，更要就对接的内容、范围、标准，主动提出要求，而且提出的要求越具体，项目部操作起来才越便利，对接的效果才更符合预期。

管理机制和制度的融合不能停留在表面、纸面，而应该体现在具体工作的衔接和配合中，配合的默契而顺畅，就说明对接的成效显著，配合不畅错位，就说明对接不够深入。机制和制度的深度融合，不能只是业主与承包方管理层面的对接，每一个管理环节、岗位之间都要有效对接，也就是，一件工作，业主应该履行什么职责，项目部应该完成哪些任务，完成的标准、安排的人员是否符合要求，都应该明晰。

（二）企业文化的高度认同和员工情感的密切交融

每个企业的文化不同，大运电本质是企业之间的合作。因此，必须在承认文化差异的基础上，做到尊重和认同对方的文化，这样才能在交流合作的过程中，尊重和理解对方，在解决矛盾时，换位思考，彼此谅解，不断夯实合作的基础。

企业之间的合作离不开岗位之间的配合，其实质就是人与人的配合。在工作配合中，如果彼此不够尊重，不能平等，工作处理简单，就难以形成感情融洽的基础，甚至因配合产生矛盾，导致人际关系紧张，那必然制约工作的顺利完成，导致工作效果下降。

（三）工作业务的一体化

业务外包，是管理权限、责任、成本、利润的重新划分，但就业务自身而言，依然是完整的一体。目前，最大问题是因为引入外包模式后，人为对业务进行分割，导致工作标准因单位不同而不同，工作联系沟通因单位不同表现出不同水平，工作衔接不是顺畅而是产生了一些真空。

业务一体化是整个大运电的物质基础，是大运电实施的抓手和落脚点，也是检验大运电推动成效的重要标志。机制和制度的融合，文化的认同与情感的密切，目的就是实现业务的一体化，为业务一体化提供前置条件和过程助力。业务一体化，至少应该包括两个层面的内容，一是业务标准和流程一体化，二是业务安排和处理一体化。这两个层面是对业务内容的分解，缺少一个，业务一体化都难以形成。

三、怎样推动大运电的深化

（一）正确全面认识，是推动大运电深化的思想基础

类似大运电模式，是新厂新制管理模式下形成的时代产物，多数新建发电企业基本都有类似的思路管理。因此，充分发挥大运电的优势，做到扬长避短，才是正确的态度和认识。

做到正确认识，要在态度和出发点上注意主动性。对项目和项目的同志，不能有歧视心态，不能有排斥心态，他们来到这个地方，要克服生活上的各种困难，要克服远离组织的边缘心理，在与业主关系上心理定位在劣势，如果我们在态度上不做深入的检讨和改变，只能加重项目上的困难，只能建立单一的合同关系，对于工作没有任何好处。正确认识大运电的意义，还要注意在管理过程中克服一个倾向，不能把原则、道理、情感混为一谈，不能做无原则的事情，也不能讲原则不讲道理甚至不讲感情，这是处理好彼此关系的一个基本原则。

（二）主动作为，形成大运电模式下的合力

一方面，企业各部门要为推动大运电工作形成合力，要站在大运电模式下思考工作，确立思路，改进完善工作方法，改进完善工作机制。特别是与各项目部关系的处理上，要体现业主责任，主动去进行对接，主动推动工作的深入。另一方面，各项目部有责任主动作为，形成合力。只有形成这两个合力，机组的生产维护以及各利益主体的经营管理才更有序，产生更大效益。而两个合力的形成，最重要的是业主作用的发挥，业主是火车头，要发挥带动、示范作用；业主是桥梁，要发挥好协调沟通作用业主是枢纽，还要发挥好总体把握和指挥作用。业主中，合同管理部门、合同落实部门、业务执行部门，更是负有重要的直接责任，相关部门要主动做好配合工作，重点要在抓细节中发挥作用，在抓细节的过程中要体现人文关怀，做到尊重对方文化，密切感情交流，为各项工作的提升创造有力因素，为解决困难排除干扰营造有力条件。

（三）一体化管理，发挥好大运电模式的优势

一是建立完善一体化的工作标准，用标准安排、检查、考核工作，使标准落到具体工作的每一个环节。重点把握以下三个方面：在制定标准时，充分吸收项目人员参加，听取其意见和建议；在执行标准时，明确业主与项目部的责任，做到既有分工又有合作；在对照标准进行考核时，形成互相监督、互相促进的良性机制。

二是建立完善一体化的沟通机制。从安全、技术、节能、环保、成本、后勤等各方面强化沟通，把沟通作为解决问题、达成共识的重要手段。内容上，要逐步改变沟通中汇报多，解决问题少的局面，重点处理需要业主协调的事情、需要项目之间配合的问题和需要共同努力的问题；方式上，要做好会议沟通、课题研究、工作联系单、口头交流等多种沟通方式的选择和组合，发挥各自优势，注重沟通的规范性、实效性、及时性；态度上，和气热忱真诚，以理服人。

三是完善业务流程和作业协作的一体化办法。明确哪些工作共同实施，哪些工作分工实施；共同实施的过程，怎样发挥各自优势，分工实施的时候怎样发挥互补作用。既要强调各自的职责，发挥各自的优势和主动性，又要做到相互补台、相互支援，讲大局，讲风格、讲责任。

（四）在文化上强化家文化理念，用家文化带动大运电格局的形成

家文化要求不能厚此薄彼，要求团结互助，要求协调一致，要求密切合作。家文化要求对家要热爱、肯于奉献，共同维护大家庭的利益，共同为家庭的幸福出主意想办法。家文化要求人人都是平等的，是友爱的，有亲人般的情感。从这个意义讲，我们距离家文化的内涵要求，还有很多工作要做，对于我们这个客观条件不优越的企业而言，依靠文化和情感推动大运电，更是十分迫切和重要，这一点，应该引起各级干部和重要岗位同志们的重视，特别是在具体工作中，能不能用大家庭的角度看问题处理问题，能不能用大家庭的胸怀对待项目公司的同事，对大运电的深入至关重要。

大运电的真正意义形成，有赖于运电全体职工的不懈努力，也有赖于各项目公司的共同努力。因此，从踏上这块土地，我们就是一个利益与责任的共同体，唯有合作才有成果，唯有共享才有分享。

参考文献：

[1]刘建英贺静《电力企业文化》北京理工大学出版社2014-07

[2]何宇宏《电力企业文化理论与实践》复旦大学出版社2015-10