国有企业绩效管理体系的建立和实施探讨

国有企业绩效管理体系的建立和实施探讨

陈曦

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摘要：近年来，我国的国有企业有了很大进展，在国有企业中，绩效管理是非常重要的一项内容。本文从对绩效管理的定义方面入手，对国有企业的绩效的特点进行了分析，对国有企业的绩效管理体系的不足进行了探讨，最后为我国国有企业的绩效管理体系的建设与完善提供了对策，从而为国有企业的绩效体制的改革提供建议和方法。

关键词：国有企业；绩效管理；改革；管理体制

引言

随着现阶段我国市场经济的持续发展，国有企业在发展中，始终顺应我国的社会发展进程，满足我国的社会发展需求，实施了多方面的发展变革。其中最具表现力的就是能够重视绩效管理体系的进一步健全，重视企业的团队建设，提升企业的整体员工素养，以此提高国有企业的整体竞争力。因此，为了能够更加推进我国国有企业的下一阶段发展，从而更好的发挥绩效管理体系所凸显的作用所在，有必要完善我国当前的国有企业绩效管理体系。

1国有企业绩效管理的现状

根据2017年我国企业绩效考核现状调查报告显示：我国大部分企业对绩效管理的认识还不够，从绩效管理方面来说，有75.9%的企业认为薪酬与绩效结合起来是薪酬管理的主要目的；有28.90%的被调查企业认为绩效管理的主要目的是确定每个员工的绩效目标；还有19.30%的企业认为改变企业的组织文化是绩效管理的重要目的。而从绩效管理的制定上来看，有59.30%的企业中层管理者参与到绩效考核制度制定的工作中，还有16%的企业普通员工参与了绩效管理制度的制定。综上所述，我国的企业绩效考核，包括国有企业在内，依然存在着考核目的不明确、考核机制不完善、受重视程度不够等问题，针对这一现状，本文展开相关论述和研究。

2我国国有企业绩效管理体系存在的不足之处

2.1对绩效管理的认识不到位

在我国的国有企业发展的过程中一直缺乏对于绩效管理的的体制的建设和对于绩效管理的必要的认识和理解。在国有企业中，有一些管理人员认为在每年的年末的那些填写的考评表是一种绩效管理，这种错误的观念在大多数的国有企业的员工甚至领导身上有许多的体现。但其实吗，年末的考评表其实是绩效管理中的一个绩效考评的环节，并不等于是绩效管理。绩效的管理分为对绩效的计划的制定，对绩效的辅导，然后对绩效目标进行努力实现，在计划实施的过程中的沟通和反馈，之后才是对绩效进行考评，最终结果进行审核处理等环节。在这些环节中，不仅是最后的考核的评价的环节的重视，也需要对环节过程中的计划、分析、沟通、反馈等环节进行重视，才能在够得出最高效率的结果。在绩效的考核中，不仅需要对企业的员工进行考核，还需要对企业组织部门进行考核，以便员工与组织的目标的一致。所以我们可以看到在国有企业的绩效管理对绩效的管理的认识的极度不足。

2.2职责分工不明确

从企业的制度来看，其不可谓不完善，所以企业内部并不缺乏先进的管理制度，缺乏的是如何把制度得以落实，并且做好制度与制度的衔接工作。比如，各部门之间的工作内容和工作职责存在重复的范围，一旦遇到问题，容易出现部门间相互“踢皮球”的情况，严重降低了企业的工作效率。另外，因为企业管理制度的原因，不少部门和员工受到了多重领导和管理，一方面要受到该企业的直接领导，另一方面还要受到上级企业相关部门的领导，一旦双方的意见和看法出现差异，就让下属员工无所适从。

2.3绩效管理体系缺乏考评反馈机制

我国绝大多数国有企业在开展绩效管理工作过程中，由于受到了长期的封闭式及本位人事管理机制影响，诸多管理者都不愿意协同工作人员，针对绩效管理考评结果进行深入地探讨分析，致使诸多员工都并未详细地了解绩效管理考评的具体情况，更是无法缩短自身工作开展与企业所要求的工作绩效之间差距，无法深入地剖析自身的行为错误原因，自然也无法做出相应的改变。此种缺乏考评反馈机制的绩效管理，很大程度的影响了员工的工作进取，因此我国的国有企业在开展下一阶段的绩效管理工作中，应当不断完善国有企业的绩效管理体系。

3我国国有企业绩效管理体系的建设与完善对策

3.1完善国有企业绩效考核制度

建立和完善的企业绩效考核的制度。把现存的年末考评的绩效管理的机制贯穿到企业管理的每个月的考评机制之中，加大对于员工的考核力度。在绩效管理的过程中，需要对现存的每一个绩效管理的环节进行规划和监督以及落实，对企业的战略目标进行规划，在保证每一个环节的落实情况下明确部门组织和个人的绩效目标以保证最终的绩效考评对于个人组织和部门三方面的单独的考核，避免出现组织的考核目标影响员工的考评成绩的问题。对于不的木笔哦需要进行不同的绩效方案的设计，对绩效的目标的制作周期进行规划和确认，保证目标完成的时间。对于不同类别的考核需要使用不同类别的考核的方法。

3.2绩效辅导沟通

沟通是绩效管理的中间环节，也是耗时最长、最为关键的一个环节，它贯穿于整个绩效管理的全过程。绩效辅导沟通，就是加强企业管理者与员工之间的交流和沟通，尽早发现工作中的问题，并及时进行解决。比如，当绩效计划不甚合理时，就需要根据实际情况加以调整，然后通过绩效考核的结果加以验证，为后续的绩效管理提供依据，确保绩效管理体系的各项工作得以构成良性循环的过程。

3.3规范可量化指标

确定绩效考核的可量化指标的前提是工作分析，工作分析可以确定企业的绩效考核标准，并通过对比分析被考核者预想的工作绩效与现实的工作绩效，进而确立合理的绩效考核标准。笔者所在单位2017年上半年绩效考核的可量化指标，表现为设定基础工作指标，指标尽量量化，不能量化的可以采用反向指标。同时在原有指标的基础上加一个特殊绩效指标，对于专项工作或工作态度和能力特别优秀的员工予以特殊奖励。通过这种方式可以使管理者清晰的了解到被考核者的工作态度和工作能力等问题，从而确定被考核者的可量化指标。规范了可量化指标，从而在今后的工作中减少主观因素对绩效考核的影响和判断，也可以使考核双方依据绩效考核表，完成相应的绩效任务，做到有的放矢。

3.4加大对绩效管理的宣传力度

在国企中，许多的员工和管理层对绩效管理的认识还不够，需要加强国有企业对绩效管理的观念的宣传，以纠正员工对于绩效管理的错误的认识，为绩效管理的实施打下良好的认识。加大对绩效管理的宣传力度可以帮助员工和部门以及领导管理层重视对于绩效管理在企业的运作，员工的待遇福利、和组织部门的效率提高的作用。在一定程度上可以帮助改变国有企业中的懒散随意的工作观念，树立正确的企业文化。

结语

综上所述，绩效的考核在国有企业中的实现可以帮助国有企业进行管理结构的升级和转型，对国有企业的经济发展的模式进行一个调整，做到精细化的发展模式的转变。在国有企业的绩效管理体制的建设和完善的过程中，应该遵循科学的实施的方法，循序渐进的实施以便及时的调整策略，为更好的绩效管理体系的建立积累经验。

参考文献

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