浅谈施工企业的进度控制管理彭尚飞

浅谈施工企业的进度控制管理彭尚飞

彭尚飞

中铁五局集团机械化工程有限责任公司湖南省衡阳市421000

摘要：进度管理是工程项目施工中与安全、质量、成本并列的四大管理目标之一。施工企业所承建的工程项目是否能够按期交工，直接反映出施工企业的管理水平。本文在对进度控制的重要性进行分析的基础上，提出加强施工企业进度控制管理的措施。

关键词：施工企业；进度控制管理；重要性；措施

一、引言

项目施工阶段是工程实体的形成阶段，施工阶段的进度控制是建设项目进度控制的重点。为了使项目按时交付使用，避免工期延误带来的经济、信誉等损失，施工企业应当着力加强进度控制管理，不断改进进度控制的措施和方法，确保承建的工程项目都能按期完工。

二、进度控制的重要性

随着市场经济的深入发展和项目法施工的广泛实施，施工企业行业间的竞争日趋激烈，进度控制在工程项目管理当中的重要性也越发突出。本人认为主要体现在以下四个方面：

（一）有效的进度控制是确保工程项目按期完工的关键

工程项目按规定工期完工，是工程承包商的基本义务和责任。而工程项目具有规模大、周期长、协作单位多等特点，施工过程中受到来自各方面的因素影响，有人的因素、材料因素、机械设备因素、技术因素、资金因素、地质因素、气象因素、环境因素、政治因素等等，有来自于业主单位、设计单位、监理单位的，还有来自于地方政府、材料商的。总之，工程项目的施工过程错综复杂，要使工、料、机等各种生产要素统一协调地发挥效用，需要做大量的组织协调和控制性工作，稍有不慎就会出现窝工、停工现象，进而影响到后序施工的顺利进行。通过进度控制使项目施工生产按照预定计划有条不紊地推进，确保施工生产活动始终正常有序进行，就成为了项目管理的一项关键性工作。

（二）有效的进度控制是工程安全优质的保障

工程施工受技术、环境、场地等因素的制约，有其内在的必要技术间歇和施工安全规程等要求，施工进度不可能无限制地加快。一旦违背客观规律，盲目突击赶工、缩短工期，不但会导致工程质量下降，还可能埋下安全隐患，这与质量终身责任制和安全生产责任制的要求不相符。只有把目标与过程结合起来进行有效的进度控制，使施工生产过程始终保持连续性、均衡性、协调性，这样才能达到预期的质量目标、获得较好的安全保证。

（三）有效的进度控制是提高工程项目管理效益的需要

在工程施工过程中，施工进度的快慢往往直接关系到项目的最终经济效益。一般来讲，加快进度、缩短工期，需要增加大量的人员和机械设备，还会增加相应的临时设施费、安全生产防护费、夜间施工费、特殊措施费等，不仅如此，往往还会打乱原有的施工计划，施工过程当中极易发生脱节现象，大大增加现场的管控难度，出现欲速不达的情况，这是施工企业所不愿意的。但如果进度过慢，将会拖长项目工期，而工期延长首先会导致人员窝工、机械设备闲置等直接成本的增加，然后会加大材料物资涨价风险，带来隐含成本的增加，其次还会增大资金的占用成本，降低项目的预期利润，这也是施工企业所不愿意的。所以，对施工企业来说，工程进度不是越快越好，也不是越慢越好，既不能拖延工期，也不能随意地赶工期。要努力追求最合算的工期目标，这就需要对施工进度进行有序地、科学地、有组织地、有计划地控制和管理，以合理的工期使成本得到合理地控制，使两者之间达到协调平衡。

（四）进度控制的好坏影响施工信用评价结果

信用评价是建设单位对施工企业合同履约情况的综合评价。

根据中国铁路总公司《铁路建设项目施工企业信用评价办法》，建设单位对项目“重点工程进度”扣分上限为20分，对“标段重难点工程形象进度与实际不符”最高可扣5分；“建设项目完成实物工作量不满足施工组织设计要求，施工企业负有一定及较大责任的；或建设项目未完成投资计划任务，施工企业负有一定责任的；或在建项目重点控制工程进度滞后，施工企业负有一定责任的”认定为一般不良行为，1个评价期内扣2～5分；“施工企业对建设项目未完成投资计划任务或在建项目重点控制工程进度滞后负有主要责任的”认定为重大不良行为。

根据《中国中铁股份有限公司投资建设项目和总承包施工项目内部信用评价办法》，进度管理占20分，对“施工单位主因造成控制性工程滞后一个月以上”、“施工单位主因未完成季度或年度施工计划”、“施工单位主因造成总工期延误”认定为一般不良行为。

由上述两个文件可见，进度控制是信用评价考核的一项重要内容。工程项目的形象进度、控制性工程进度、节点工期、总工期是否如期实现，直接影响到信用评价结果，进而会影响到企业铁路施工投标和股份公司投资建设项目、总承包项目内部任务的分配。若进度控制不好，轻者会认定为不一般不良行为，重者会认定为重大不良行为。一旦认定为重大不良行为，实行一票否决，直接定为C级，自评价结果公布之日起2个月内，不能参与铁路施工投标、不能参加股份公司内部施工任务的分配。

三、施工企业加强进度控制管理的措施

人们常说“计划没有变化快”，这是很正常的现象，正是因为有变化的发生，才需要对其进行有效的控制。工程项目的进度控制就是经过不断地计划、执行、检查、分析和调整的动态循环过程。如何加强工程项目的进度控制管理？结合个人多年的岗位实践经验，本人认为可以从以下九个方面着手：

（一）树立科学的进度控制管理理念

进度、安全、质量、效益是相辅相成、不可分割的系统工程，要在充分认识它们之间辩证统一关系的基础上，树立全面协调可持续发展观，树立“工期就是信誉”的理念，坚持以“顾客满意”为目标，全面落实精细化管理和标准化管理的要求，科学统筹进行进度控制管理，努力向管理行为要效率、要进度、要工期。

（二）抓好新上项目的前期策划

新项目中标后，施工企业必须在第一时间组织人员到现场进行施工调查，了解掌握施工所在地的气象、水文、地形、地貌、地质、交通、水电、通信、民风民俗、劳动力、材料、租赁市场、用地和拆迁等情况。调查组成员要集思广益，在临时工程建设、队伍部署、设备配置、物资供应、重难点工程施工等方面提出指导性意见，对项目做好管理交底，帮助项目缩短前期筹备时间，为快速进场、快速开工创造条件，为后续施工抢得先机。

（三）加强对项目施工方案的评审

工程施工，方案先行。施工方案作为项目施工的纲领性技术文件，它的正确采用是进度目标实现的重要保证。施工企业要抓好对在建项目的进度控制，首先就要抓好对项目施工方案的评审。重点检查：临时工程和场站部署是否科学、是否有利于提高施工效率，施工顺序是否衔接合理、是否满足流水施工均衡生产要求，施工方法是否切实可行、是否尽可能多地采用了成熟的新技术、新工艺、新材料、新设备，各个专业之间的对口衔接是否妥当，劳动力配备、机械设备配备、物资供应等相关工作是否同步配套，计划编排是否稳妥周全且留有余地，关键线路确定是否正确。评审不合要求的方案要坚决退回修改。要使批复的施工方案真正成为“作战方案”，真正起到指导施工生产的作用，从而确保工程进度走上正常轨道并平稳推进。

（四）做好控制性施工计划的编制下达

“凡事预则立，不预则废”。没有计划的施工生产缺乏程序步骤，作业没有章法，会严重影响施工效率。每年初，施工企业都会制定年度施工计划，明确各个在建项目当年的施工计划目标，每季度初，还会制定季度施工计划，明确各个在建项目当季的施工计划目标。年度和季度施工计划均属控制性计划，这是目标管理理论在进度管理中的具体运用。由于影响施工进度的因素是复杂多变的，不可能准确预测到施工过程中的一切变化，所以控制性施工计划不能一次安排好施工活动中的全部细节，只能是概括性的。要按照“长计划、短安排”科学合理设置各个阶段的节点工期目标，各个阶段的节点工期目标相对总控计划要具有弹性，留有一定的紧缩量，以便某个阶段的进度出现滞后时，能够利用预留“弹性”改变相关工序的搭接关系，抢回损失工期。通过节点工期目标的不断循环控制，最终确保总体工期目标实现。对各个项目控制性施工计划的编制下达，要做到“四满足”，即：满足总工期要求，满足业主投资要求，满足线上、线下工程和站前、站后工程以及路基、路面工程等的转序要求，满足长大隧道贯通、长大桥梁合拢、区间铺架、营业线大规模封锁施工、地铁盾构始发和到达、大型建筑主体结构封顶等关键节点要求。

（五）加强施工计划的执行力建设

施工计划体现的是施工生产的重要部署，施工计划一经下达就是施工生产命令。命令必须严格执行，所以必须加强施工计划的执行力建设，以维护施工计划的严肃性。施工企业要制定《施工计划管理办法》，从制度层面规范各层次施工计划的编制、报批、调整“纪律”，约束计划执行行为，计划不能随意调整，确实需要调整时也要按“规矩”来。对如期完成计划任务的单位要进行奖励，对未完成计划的单位要进行处罚。各个项目部要严格按照合同工期要求，按照上级下达的控制性施工计划编制本项目的每月、每旬（或每周）实施性作业计划，某个节点工期一旦出现延误，务必在下个节点中调整部署，加强工、机、料投入，确保延误工期及时补救回来。通过“以旬（或周）保月”、“以月保季、“以季保年”，确保施工计划逐级落到实处、逐步推向前进。

（六）加强工程调度工作

工程调度是施工企业的工程信息处理中心和生产指挥中枢，是领导指挥生产的参谋机构，是生产管理工作的重要组织部分，是项目有效执行施工计划、促进施工稳步有序推进、确保生产任务圆满完成的重要保证。建立调度机制，畅通信息反馈渠道，是加强调度工作的关键所在。施工企业必须建立自上而下的调度网络，全面实施调度报表制度和定期交班会制度。调度报表分日报、周报、旬报、月报、季报、年报等，最主要的是周报。交班会一般情况下每周召开一次，最好采用视频会形式。通过调度渠道，企业所有工程项目的施工进度动态快速汇集到一起，做到情况明、信息准，并通过交班会及时传递、反馈到企业领导层和机关各职能管理部门，为迅速、准确处理影响施工进度的各种问题提供信息支持。

（七）应用先进技术分析监控进度偏差

在施工过程中，客观条件是千变万化的，计划在执行过程中往往会受到来自外部、内部多因素的干扰，造成实际进度偏离计划轨道。同时，由于计划本身不可避免地存在着程度不同的问题，会造成实际进度与期望进度之间发生偏差。那偏差到底有多少？影响会如何？这就需要应用专业技术手段来检查分析，把计划变化情况始终置于有效的监控之下。应用网络计划图可以很清晰地判断出关键工程进度的变化对后续工程的影响程度、关键线路是否发生了转移；应用前锋线比较法可以快速、形象地判断出关键节点、里程碑事件超前或滞后的时长；应用Project软件可以像使用Excel一样很容易地跟踪任务进度，检查进度、资源、成本之间的关联变化，迅速了解局部计划调整对整个项目的影响情况；应用BIM技术可以进行进度的可视化模拟，实现进度计划的三维动态管理和调整预测。确定进度偏差后，要及时分析偏差产生的原因，采取相应的组织措施、技术措施、经济措施和合同措施进行纠偏，并持续关注进行跟踪管理，组织验证，形成闭环，使工程进度始终处于受控状态。

（八）建立工期预警机制

工期风险是一种客观存在，关键在于识别和预控。工期预警旨在加强事先预防，要把重点放在关键线路上的阶段性工期目标的控制管理上，密切防范风险后移，以免影响最终工期目标。要通过关键工序保住关键点，关键点保住关键线路，关键线路保住总工期。在综合考虑工程重要性、进度延误程度、影响后果等的情况下，分红色、橙色、黄色共三级对存在进度偏差的项目进行工期预警，红色为最高级。黄色表示工期已明显滞后，需要采取相应的应变加强措施，限期追回已拖后的工期。橙色表示工期已显著落后，已经影响到重要节点，必须强制采取补救措施，避免对总工期产生影响。红色表示工期已严重落后，已经影响到总工期，急需采取非常措施、特殊措施，避免对总工期产生实际影响。实施工期预警机制，相当于企业对项目部念上了一道“紧箍咒”，时时警醒项目部要落实好对进度管控的主体责任。工期预警发布后，经过预警响应、反馈、督导，最终达到降警、消警。

（九）加强对项目进度的督导和帮扶

推行区域管理，建立企业领导片区分管责任制，调动片区领导对项目管理的主控性。对任务繁重、工期紧张的项目，片区领导要及时带队进驻现场给予帮扶：督导项目部把握有利施工季节，增加作业面，适时组织开展攻坚、决战的阶段性劳动竞赛，调动施工人员的生产积极性，加快施工进度；督导项目部梳理施组，对生产要素进行优化组合，加大资源投入，对影响到总工期的各施工工序给予充分的人力、物力、财力保证；督导项目部积极推广“四新”，积极开展“五小”创新，积极比选优化施工方案、改进施工工艺，尽量压缩工序作业时间和衔接时间，提高施工效率；督导项目部合理安排冬季、雨季施工和夜间施工，增加作业时间。还有一种情况，很多工程项目的施工进度不顺利，主要不是项目部自身的原因，而是征地拆迁问题未能得到有效解决，致使施工局面打不开。针对这种情况，施工企业要及时对项目部予以帮扶，抽调经验丰富的人员充实到现场专项负责征地拆迁和外部协调工作，对恶意阻工、非法阻工的，企业要及时派出法律部门人员深入一线指导项目部依法解决纠纷。

四、总结语

进度控制管理是施工企业项目管理的一项重要工作，它是一项兼具实施复杂性和监管重要性的复合任务，是一项系统工程，是一个动态循环过程，可以通过加强目标管理、过程管理、信息管理、动态管理、循环管理、预警管理等措施，不断提高进度控制管理的实效，推动总体工期目标务期必成。

参考文献

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