广电的网格化建设与管理

广电的网格化建设与管理

尹广华

广东省广播电视网络股份有限公司东莞寮步分公司523400

引言

广电是一个双向网络起步较迟的企业，装维队伍踏实肯干，但综合素质不高，市场化竞争的意识不够，缺乏管理与销售经验，在管理与建设方面也都较为落后。随着国务院关于三网融合的决定，广电企业不再是一网独大，面对众多的竞争对手，在市场上显得十分被动。直到2007年左右，各省市广电网络陆续以省为单位合拼，形成省级的大型网络公司，加大建设双向互动网络推出一系列的双向互动高清，融合宽带业务，多应用的媒体服务等为手段快速占领市场，取得了一定的成果，电视各种业务也得以稳定发展。但随后，随着三网融合的竞争越来越大，各种小型宽带公司越来越多，IPTV与网络电视的泛滥，各省市在册用户数都出现了一定程度的下滑。为保证公司的效益，一般采取二种方法来减少竞争带来的经营压力；一是将电视业务外包，考核外包单位的经营数据，这种方法容易管理，但容易造成服务质量的下降，公司缺少自主权。另一种是采用网格化管理，利用公司管理与自我管理相结合的模式提高公司的业务水平，争取效益，本文主要就广电网格化建设与管理方法进行探索：

一、统一思想认识

首先，要确定网络化的组织结构，组成领导小组，对网格化进行指导与宣传，网格化是将一定区域数量的在册用户数划分给相关人数进行管理的一种方法，个人的收入与自己所管辖的网格收益成正比，以此来提高网格人员的积极性，多劳多得，向市场化发展，为公司争取用户与效益。同时，也使网格人员深入贴近群众，提升服务质量，搞好群众关系，发现销售机会，是一种保用户的策略.网格化要求装维人员拥有较高的综合素质，不仅在技术方面要不断学习，在销售技巧方面也要提高自己。

广电系统一直以来对销售策划方面较弱，习惯了打开大门等用户来报装的思想，对不断变化的市场不适应，想不出应对方法，一些人员会找出各种自叹不如的借口，缺乏积极的营销思想，对于竞争对手层出不穷的销售手段，造成用户数不断流失，甚至自叹广电慢慢地己失去了市场的竞争力。而对改革方面一般都有抵触情绪，没有充实的知识技能与素质容易迷失方向。故而，实现我的网络我作主，争取更多的电视业务需要足够的培训与个人思想上的改变，通过一系列的心态的改变，认识到网格化所带来的挑战与机遇，适应市场的竞争，发挥个人或团队的积极性，重点宣传网格化是不仅是市场要求的改革，更是锻炼与提升员工综合素质的机遇。

二、软件系统的支持

软件系统为网格化提供全面的自动化支持服务，可以快速响应装维人员与相关部门需求，它可以是多个系统通过接口对接，以便实现数据的传递与统计分析，软件系统一般包括装维人员的手持终端系统、装维派单管理系统、客户管理系统及其它辅助系统等，通过软件系统的管理可以进行工单派发与接收、客户的资料查询、即时办理业务、光点地址与在册用户的数据化管理等，使网格化人员可以快速查询所需的资料。软件系统至少有以下的功能：

●手持终端上可以接收到装维信息、客户信息、现场开户与收费等功能。

●可以查看网络管辖的用户数的新增与流失情况，网格当天收益情况。

●装维数据的趋势分析、统计与告警。

●光节点的远程管理。

●集团与专线机会信息、竞争对手的广告收集等.

三、网格的划分

网格分区要合理，尽量以自然村或主要街道为分界点，圈出网格区域并命名，可以按以下面的步骤来进行：

第一步：需要在网格地图上标示出每个光节点位置。

第二步：标示出每个光节点所带的在册用户数。

第三步：以约7000~9000在册用户为单位以自然村或主要街道

为分界标示出网格并命名。

第四步：网格的人员竞争或抽签，确定网格区的网格人员。

根据公司历史情况，可以由三个人组成一个网格区，网格区配备技术支撑人和网格业务人员，三个网格区配备一名网格经理对网络进行宏观指导，然后再配备车辆与工具，也可以根据五天工作制的方式灵活组成片区。

四、网格的信息化

信息化是系统管理的一项重要基础工作，我们要将光点，用户地址，网格分配命名信息等通过规则编码的方式录入信息管理系统，每种命名信息可指定不同的编码规则，然后用数据表的形式导入软件系统，从而实现网格信息的可用性与真实性，要做好数据的信息化工作这就要求要对公司管辖的光节点信息、线路分配范围、用户地址、管道路由、架空线路等进行充分的普查，这样才能得到真实数据。

各种软件系统也要定义采集的数据格式，制定每种数据的编码方法，方便各个系统软件之间的对接。

五、网格化的试运行

前期先制定每个使用系统的培训或每开发一个系统即对网格人员进行培训，让网格人员与业务人员虚拟进入网格化环境操作与体验，每个网格人员可以通过手持终端查询每日的装维、用户流失与新增、虚拟收益等，让网络人员提早进入角色，网格领导小组与网络中心提供支持与完善功能，最后对网格人员进行必要的考核，合理制定网格管理人，技术支撑人、业务人员与社区经理收益的分配基数，就可以让网格人员在网格化中试运行。

在试运行阶段，要注意网格人员营销能力问题，传统的装维人员缺乏足够的销售经验与技巧，对即将管辖的网络范围一般先配备一名专业的业务人员和网格人员一起进行到户销售，以业务人员指导网格的销售能力以提升网格人员管理网格的信心。半年后，可以将业务人员统一起来，成立一个专门发展销售的部门，补充公司的短版，提高公司的竞争力。

通过3~6个月的试运行，跟踪网格人员与社区经理等相关人员的网格化情况，重点观察他们对系统的熟练程度，是否可以满足日常工作的需要，装维效率是否提高，故障率是否降低，销售能力是否提高，用户的流失情况是否得以缓解等并在试运行之中不断改善纠偏，并持续评估网格化过程中的变化，及时解决网络化的各大种问题，最后形成网格化初步运行评估报告，以供领导小组参考决策。

六，网格化的验收

验收主要是对系统的连续性，响应性，易操作性，多功能性，网络数据的标准化与编码情况，网格人员对系统的使用情况，各部门对网格所需的数据统计来评估网格化的实效，以网格化前与网格后的数据比较，分析在册用户新增与流失，业务故障、装维效率与质量满意度等，通过充分的对比分析，让领导小组与网格中心小组彻底掌握网格化的运行与效果，为网格化指明道路。

结语

广电网络化是一个不断完善的过程，以贴近用户，发挥网格人员主观积极性，想方设法增加销售机会，使公司服务质量不断提高，公司业务能力进一步提升，达到保用户，保增长，争取公司更大效益的一种体制改革，通过不断的完善改进，我们期待网络化能真正为广电企业真正带来效益，同时也带出一支优秀的销售队伍，在激烈的市场竞争中占有一席之地。