探析桥梁工程的经营管理

探析桥梁工程的经营管理

余美叶

广东省长大公路工程有限公司

摘要：经营管理是工程管理的核心工作。它贯穿工程建设的全过程。管理的成败直接影响到施工企业的利润和损失，也直接影响到施工企业的生存和发展。在项目的生产和运营中，合同管理是项目管理的主线，成本管理是项目管理的最终目标。文章结合个人实践经验，从桥梁工程施工项目过程中成本控制、变更索赔二个层次阐述了对项目经营管理的一些看法。

关键词：桥梁工程；项目经营管理；标前经营；项目过程控制；变更索赔

引言：目前，绝大多数大型建筑企业都是国有企业。做好项目工作，控制项目成本，不仅是企业自身发展的基本需要，也是企业的社会责任。如何由施工单位对项目进行良好的管理，应分为三个不同的层次。

1劳务分包队伍选择方面

1、分包队伍选择不规范

对于劳务分包队伍的选择，很多施工企业的处理比较随意。没有明确的选择标准，缺乏对分包队伍招标制的执行力度，使用的劳务分包队伍社会背景复杂，统一调度难，管理阻力大，项目管理被动。

2、缺乏完善的分包合同管理

劳务分包的合同管理非常重要，但现实中许多施工企业对其却缺乏足够重视，往往只与劳务分包队伍达成口头协议或简单的书面协议，没有严格明确双方的责任和义务，形成管理漏洞，弱化约束效果。一些劳务分包队伍利用合同管理的盲点，在工程结算时重复结算、过量结算，使施工企业损失严重却无法维权。

3、甲指分包现象普遍

所谓甲指分包，就是开发商将工程总包给施工企业后，又通过附带劳务分包合同，自行指定劳务分包队伍。甲指分包对于施工企业而言，最大弊端在于工程结算权在开发商手中，难以对分包队伍进行有效控制，施工协调难度大、进度慢，工程质量难以保证。

2项目流程控制

2.1成本预测

项目中标后，负责运营的人员将从公司一级转移到项目一级。但是，公司应将技术和管理策略转让给项目相关负责人，做好项目成本的计算，达到项目部门的成本控制目标，明确项目控制指标。要做好项目的前期准备，而不是前期准备，必须事先计划好一个成功的项目，在这件事上有控制权，然后有总结。我们主张先计数，然后做它，在做的时候避免这样做，并消除首先做然后计数。接管后，项目部门应当根据设计图纸和实际情况，重新评估项目成本，与公司确定的目标进行比较，确定适当的项目控制目标，不仅要对公司负责，还要对所有参与项目的员工负责。通常情况下，项目管理目标控制的成败直接关系到所有参与员工的收入。同时，项目费用的计算为在整个项目实施过程中控制各种类型的费用提供了指导。2.2项目实施业务规划

集思广益，通过会议和小组交流，在项目正式开始之前，做好项目规划。充分了解项目次级项目的特点，例如可能涉及影响项目总期限的关键项目；技术方面特别复杂；哪些工作可能是重要的；哪些会赔钱；哪些会盈利；通过变更可以转化为利润的；风险高，可能造成严重损失的，根据讨论结果，提前制定相应的对策，并对相应的工作人员实施。项目实施管理规划已经确定，原则上，整个项目不应在项目实施过程中进行调整，应作为整个过程的指导性文件。

2.3技术改进方案的比较

在确定资源单位价格的前提下，构成工程主体的劳动、机械、材料成本基本固定。然而，不同的施工计划以项目成本来决定项目的投入成本。在同一工程实体中，如现浇混凝土预应力连续箱梁，所采取的不同施工措施可能使投入成本大不相同。例如，模板可采用钢模、木模、钢木混合模板；支架可采用全支撑、少支点或移动模架；基础可采用钻孔灌注桩、嵌合钢管桩、混凝土膨胀地基，基础更换和填充处理。如何选择合适的方案，应由技术部门决定，在技术、经济、安全、生产部门的配合下，使选定的方案能够达到质量要求，并能在规定的期限内完成。它可以降低安全风险，方便施工操作。同时，它应该是与后选综合成本相比最低的单位价格分析。选择合适的施工方案是工程造价控制的前提。它必须被高度重视。

2.4“量”与“价”的控制

2.4.1“量”的控制。

对项目数量的控制：首先应建立项目数量分类账，包括与业主订立的项目数量、修改和调整后的项目数量、实际投入的数量，以及与分包方的和解金额。每个数量都被清楚地列在同一个清单中，并随时更新，可以有效防止测量误差和漏计量。发现项目过程中的异常情况；防止分包商被过度计量；同时，它也可以提前计划，以避免审计风险。

物料数量控制：在施工计划的前提下，应确定主工程材料或计量工程材料的理论数量。控制材料损失水平的有效措施之一是限制材料数量和常规材料库存。我国大多数大型桥梁施工企业都有适合自身水平的材料消耗限制。在施工过程中，应将实际材料消耗与限额进行比较，找出问题所在，及时纠正。

机械量的控制：在项目实施中，管理规划应以施工实施为基础，使设备处于两难境地。设备应根据实际情况及时引进，设备应及时投入使用。

2.4.2“价”的控制。

控制物料价格：原则上，大宗物料的价格应通过公司的平台和公司的集中投标决定。对于材料应通过市场调研，选择最近的项目地点进行质量保证，价格合理，供应商可靠性高。原材料的采购，应当按照项目进度确定进料数量和批次，降低管道成本，降低库存材料对项目资金的占用率。

控制人工价格：在成本预测阶段，基本确定了劳动力转包的单位价格和转包内容。劳动力成本通常是根据项目开始前的时期内公司内部的价格水平来衡量的。除非出现通货膨胀或价格大幅波动，否则通常与项目执行过程处于同一水平。在此过程中，分包价格主要控制在计量范围内。机械的购买和租赁价格的控制一般与手动价格的控制相同。

2.5完善的制度和执行

做最好的规划也需要在过程中得到有效的实施，在实际的地方才是有效的。制定制度，对具体人员履行各种职责，通过制度约束和激励相应人员调动工作积极性，在成本估算范围内控制项目目标。

3变更索赔

变更索赔是一个开放源代码的工作，必须从项目开始到整个施工期间捕捉。它是以工程建设和合同为基础的，但也可以通过运营与合同分离。有些是净利润，有些是弥补损失，有些是避免损失。首先，变更索赔必须明确：变更索赔并非不合理，但为了维护施工企业的自身利益，提高投资者的成本管理社会责任。经过近20年的发展，建设债权越来越受到人们的重视和规范，是企业经济效益的重要来源。

3.1索赔意识

建筑施工企业对非因自身过错或者在合同规定范围以外进行的工程，有权随时或者在经济上要求业主赔偿。项目应配备专门人员，负责从项目开始到结束跟踪整个过程，查明索赔点，及时收集所有相关的第一手材料。索赔报告必须准确、内容翔实、记录充分、组织严密。应及时提交索赔报告，但必须注意时间安排。应尽可能提前与有关各方沟通。不要急于报告不良印象，使后续谈判变得被动。

3.2组建一支强大而稳定的变革索赔团队

改变索赔要求是一项复杂而艰巨的任务，需要一个具有全面知识、广泛索赔经验和责任的稳定团队。索赔报告在提交之前应由变更索赔小组审查。团队成员的意见和团队智慧应结合起来，使报告更具实质性，并制定索赔谈判策略和策略。

3.3索赔谈判

由于承包人和承包人已经签订合同，索赔不是一件容易的事。这不仅涉及到工程经济、建筑技术和法律，而且涉及到许多方面。为了取得成功，谈判必须以事实和证据为基础。它们必须以合理的推理为基础，坚持原则，作出适当的让步，并具有灵活性。影响谈判成功的因素一般有：合同建设的顺利完成，业主满意的各方面的质量、进度和安全是非常重要的；及时报告索赔要求和时间安排；完整的数据、充分的论据、计算方法和适当的数额；当事方获得信息；妥善处理当事方之间的关系并防止产生相反的情绪；首席谈判代表的适当立场；充分表现自己的诚意和关注，尽量少谈判，避免大会。

结束语：在这个竞争激烈的社会里，在项目的管理上，它要求我们每个人都有高度的责任感、高度的职业道德，也要求我们拥有优秀的技能和技能。在我们的工作范围内，我们必须努力为公司找到更多的钱，更多的钱，即使是利益点，也不会让它失去，这样公司才会创造真正的利益。

参考文献

[1]姚建芬.浅谈建筑工程项目经营管理的创新.中国商界.2009（1）

[2]黄文越.建筑工程项目施工管理创新的必然性.建设科技.2005.18.

[3]张振良.浅论建筑工程项目施工管理的创新.广东建材.2005.10.