电力工程项目管理的全程控制

电力工程项目管理的全程控制

吴疆

(新疆金茂电力建设有限公司新疆奎屯833200)

摘要:工程建设项目管理是以项目经理负责制为主的目标管理，是以高效率实现业主的目标为目的，按照项目建设的内在规律和程序对项目全过程进行有效的计划、组织、协调和控制的工作系统。随着电力行业的兴旺与发展，其竞争也日趋激烈，其经营空间趋于微利状态，因此，各电力企业为获得更高效益，竭尽全力挖掘有效方式，最大限度的增加电力项目利润。而通过强化控制与管理工程项目，获得增加电力企业利润的方式，已经成为很多电力企业所采取的举措。

关键词

一电力工程项目管理的实质

项目管理是面向工程项目整体的管理，其会应用到科学系统的工作原理进行有组织、有计划的控制掌握。项目管理需要解决的最根本问题就是怎样依照由实际而确定下来的研究方法，对于目标项目进行行之有效的组织、协调、控制、领导。项目管理工作，领导亲自参与占有非常重要的意义。项目经理一定要科学配置项目的参与人员，再制定出建设标准规范，并及时形成详细报表，准确评价工程进展情况。在电力工程中实施项目管理，是对电力工程项目质量、投资、工期的全面管理。

二电力工程项目管理的作用

电力工程中的项目管理是一项长期而艰巨的任务，一定要按照电力行业组织进行发展改革的可能性策略实施，将其分为若干个子项目，步骤清晰地进行建设开发。管理内容包括了电力工程施工项目的设计与实施全部过程。项目部经理、项目部负责人要用能够得到的资源对组织系统建设负责。按照科学系统的方法与观点，整体大项目可以细划为若干个子项目，在这一点上，电力工程同其他工程并无明显区别。也需要在固定的时间内协调、计划与合理应用各类信息资源。具体来说，电力工程项目管理的意义有以下几个方面：

（1）可以提供标准、一致、完整的文档式数据，方便切合实际的整体性安排。

（2）用合理化的计划安排给项目提供最优良的控制计划。

（3）给人力资源安排提供准确的定量依据。

三电力工程项目管理的基本要求和基本工作

3.1.基本要求

自从改革开放以来，国民经济发展很快，国家依据科学技术的发展规律，对国民经济中的重大技术问题制定了一系列技术政策，并修订了一系列国家标准和规范规程，国家电力行业也不断更新和颁发了新的技术标准、规程、规范。凡是与电力项目工程有关的电力企业都应认真贯彻执行。同时要结合电力企业所承包的工程实际情况制订各项技术管理制度。

3.2基本工作

3.2.1制订技术标准。电力企业标准化是电力企业项目管理不可或缺的综合性基础工作，是衡量企业生产技术和经营管理水平的重要尺度。

3.2.2作业指导书的编制。“工程项目技术措施”现在又称为“作业指导书”，是电力企业为完成项目任务、加快工程进度、保证项目安全、降低工程成本、在技术和管理方面应采取的程序、方法，是企业提高技术水平、改善电力生产技术管理的重要手段。

四电力工程项目管理中存在的主要问题

4.1业主主导项目管理，项目管理成本比较高

项目管理机构需要很多懂得工程技术及工程管理人员，但是现在项目管理机构人员大多是临时抽调，来自生产现场，只是具有各自从事的检修、运行经验和专业技术知识，工程管理的经历和经验缺乏，在设备材料采购、招投标、合同的商务和技术条件的谈判中和工程管理中处于非常不利的地位，无形中会交很多学费，给项目造成经济上的损失。业主要招聘更多的工程管理人员，还要考虑项目竣工投产后这部分人员的工作安排，使业主处于两难。同时对于这些缺乏工程管理经验的人员，业主还要花一定的时间和费用进行培训，这些无疑都会增加管理成本。工程结束后项目管理机构人员大多转业去从事运行、检修或生产管理任务，不再从事工程管理，结果造成极大的浪费。

4.2设计、设备采购、施工、调试的衔接及管理协调的难度很大

电力工程建设是一个系统工程，需要各个环节都高质量的完成任务，并相互配合才能使建设项目顺利地通过验收，投入生产。业主和从事工程设计、设备制造、工程施工、启动调试的承建单位分别签订合同，由其承担各自的任务，明确各方职责。各承建单位之间的衔接非常重要，但是有些时候工程中出现问题，各单位之间推脱责任，而项目的工程管理人员由于技术管理水平有限，不能及时做出正确的评判，确定责任单位，结果是拖延工期，影响投资效益。

4.3不能充分发挥监理公司的作用

电力建设项目管理通常采用自管与委托监理相结合的实现形式，业主对项目的管理处于主导地位。目前监理工程师的工作主要集中在施工阶段，对施工质量和进度进行控制，业主不愿意把工程拨付款、变更价款的确定、工程结算等投资控制工作交给监理公司。监理工作还没有延展到设计管理和设备监造等其他环节，而业主在设计管理和设备监造方面能力有限，完全依靠设计单位和设备生产厂家自我管理，造成业主管理的缺位。

五电力工程项目管理及控制策略

5.1电力工程项目成本管理

在施工过程中的每个环节都要进行投入分析,形成责任成本管理,对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合,保证电力工程以最低的投入获得最大的效益。换句话说,工程项目在施工生产过程中的每一环节都要进行项目成本控制,成本核算过程与施工生产过程同步进行,在时间上保持一致,这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性,才能真正做好项目成本控制。

项目成本控制,指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正已经发生的和可能要发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的,在于降低项目成本,提高经济效益。其关键在于控制项目前期工作的成本,即项目规划和设计方案时的成本控制。项目负责人在对成本进行控制时,可以具体从组织、经济和技术等方面采取控制措施。

5.2完善奖惩措施，切实调动全员积极性

一是将项目管理与考评经营者业绩实现真正的挂钩，把考核责任项目管理效果的指标增加，在考核中，把经济效益和责任项目管理的权重加大，实现在业绩考核面前人人平等，真正做到按效益说话，凭效益用人。二是调动员工积极性，做到经济利益与管理效果挂钩。在薪酬分配制度上，实行联岗和联产及联效一条龙，及时兑现奖罚措施，从而使每名员工都积极的参与到项目管理中来，成为项目管理的真正主人，实现电力企业与员工共赢。

5.3完善电力企业制度建设

电力企业的项目管理工作将直接影响到工程项目的整体经济效益，而且对电力企业自身最大程度的完成利润效益也具有关联，所以电力企业应高度重视项目管理工作，在电力过程中的每一个环节中都牢牢渗透项目管理工作，建立和完善项目管理制度，让项目管理工作有章可循，真正的发挥项目管理工作的效能。

结束语：

综上所述，电力企业要充分的分析自身的实际情况，结合自己的特点，构建特色的与国际适应的电力企业发展之路。强化工程项目管理，是电力企业在市场竞争中站稳脚跟的有效途径，也是电力企业获得竞争优势的有利武器，因此，电力企业决策者应高度重视项目管理工作，竭力推进成本发展战略。

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