从就诊流程探讨妇幼妇幼医院节约医疗费用的可行性

从就诊流程探讨妇幼妇幼医院节约医疗费用的可行性

苏原林

苏原林（湛江市妇幼保健院广东湛江524000）

【摘要】随着我国卫生事业改革不断稳步推进，激烈的医疗市场竞争使各级妇幼医院面临生存与发展的考验。笔者认为，就目前妇幼医院的经营环境和成本管理的现状，积极建设“节约型妇幼医院”，大力降低医疗运行成本，切实加强成本控制与管理，是妇幼医院落实科学发展观，保持可持续发展的关键所在。

【关键词】成本控制妇幼妇幼医院成本管理节约型妇幼医院

【中图分类号】R197.3【文献标识码】A【文章编号】2095-1752（2012）22-0370-02

1妇幼医院成本管理的现状

1.1妇幼医院成本管理职能不清、缺乏动力

加强妇幼医院成本管理，实行成本核算，就是为了“用比较低廉的费用提供比较优质的医疗服务”。摆正经济效益和社会效益的关系，摆正职工、妇幼医院和患者的利益关系。维护职工正当、合理的经济利益必须建立在维护妇幼医院利益和病人利益的基础上。只注重对临床科室医疗服务过程的成本管理，而忽视行政后勤服务全过程的成本管理。

1.2成本意识与经营意识淡薄

妇幼医院所面临的不是成本是否可以降低的问题，而是如何通过有效的方式来降低成本。长期以来，妇幼医院内部受计划经济的影响，一部分的管理者和医务人员对妇幼医院实行成本核算管理缺乏应有的认知和理解，没有经营、成本、盈利观念，多数妇幼医院将核算重点放在大型医疗设备、药品和科室承包上，存在重业务科室成本管理、轻职能部门成本管理，重直接成本管理、轻间接成本管理，重事后成本管理，轻事前成本分析等局限性的成本管理观念，造成医疗资源配置不合理，成本核算不实等情况。

1.3成本管理体系不完善

企业经过几十年成本管理理论与实践的探索，已经形成了一套包括成本预测、成本计划、成本核算、成本控制等一系列的成本控制方法体系。而妇幼医院成本由于自身的复杂性和多样性，它既不像工业企业成本的专业性，也不像商业成本的整合性，至今还没有形成一套统一、科学的方法体系。

2加强成本控制，建设节约型妇幼医院应抓好的基础工作

2.1依照全员参加原则，转变观念，统一思想

随着医疗体制改革和医疗保险制度改革的深入，妇幼医院之间的竞争越来越激烈，妇幼医院要靠高质量的服务，高超的技术吸引患者，靠现代化管理提高效益，使自己在市场中立于不败之地。因此，要统一思想，转变观念，从成本控制的必要性、意义及目前管理存在的弊端等不同角度进行广泛的宣传，让员工意识到成本核算不仅是妇幼医院经济管理部门的事情，而且是涉及每位员工的切身利益，事关妇幼医院发展大局的事情。调动全体员工积极性应有客观、准确和适用的控制标准，让员工了解妇幼医院的困难和实际情况，避免采用压力和生硬的控制，建立适当的激励措施并冷静地处理成本超支和过失。

2.2开展全面的清产核资，摸清妇幼医院家底

摸清妇幼医院资产，可以为进一步推动妇幼医院成本核算，逐步实现资产管理与经费预算管理相衔接，与经常性财务管理相结合，为最大限度地发挥资产使用效益奠定基础。因此，开展妇幼医院资产清查，是成本核算的重要内容，也是成本核算管理的基础和起点。妇幼医院资产清查的主要任务是：对妇幼医院各个行政、临床及医技部门及妇幼医院所属的其他单位占用的各项资产进行清查，界定产权，确认价值，核实资产占用量，建立健全妇幼医院资产核算体系。妇幼医院独立核算单位所占用妇幼医院的资产，没有进行计价核算的，由资产使用单位清查登记，资产主管部门确认。

2.3制订内部核算价格，合理归集部门成本费用

搞好清产核资，摸清各部门占有使用设备数量是搞好成本核算的基础，而如何计价是进行成本核算的关键。妇幼医院内部价格是妇幼医院内部各核算单位之间用价值形式进行核算和考核的重要依据，也是制定成本计划、费用预算和计算服务成本的基础。因此，妇幼医院必须制定出切合实际的、合理的、可行的内部价格。妇幼医院内部价格一经制定，应由妇幼医院颁布实行，各部门不得擅自改变，以保持妇幼医院内部价格的相对统一。

3加强成本管理，努力降耗增效，建设节约型妇幼医院的途径

3.1合理控制人力成本

人员工资成本已占妇幼医院成本支出的50%以上。为合理配置人力资源，减少冗员成本支出，调节与控制科室成本，提高妇幼医院的整体效益，制订合理的人员配置定额，最大限度地发挥人的潜能。妇幼医院应建立因事设岗、以岗定员、逐级聘用、优化组合、竞争上岗的人事制度，推行全员聘用制，实行减员增效，形成人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低的用人机制。各部门应根据自己的业务性质，合理配备人员，合理分流富余人员，建立严格的临时用工制度，尽量压缩人力成本。

3.2严格控制内部成本

妇幼医院的成本控制就是要以最低的成本，实现高质量的医疗服务。降低科室医疗成本尤为重要。通过各种医用卫生材料实行消耗定额来控制医用卫生材料的成本费用增长，通过预算制度限定各科的业务费用、办公费用的增长，对科室的部分费用实行经费包干，使科室的一些可控费用的消耗得到控制;鼓励行政工勤人员增收节支，降低成本，做到物尽其用，减少浪费。要加强设备、物资的管理，提高设备使用率，压缩折旧费用。提高员工成本责任意识，养成节约习惯。让每一位员工都参与控制成本，实现全员、全程、全方位的成本管理。

3.3实行全面成本核算，牢固树立成本意识

妇幼医院经济管理的重点是医疗经费的收支管理，要提高妇幼医院经济管理水平，就必须加大对医疗收支的监管力度，将所有开支打入科室成本，包括医疗业务用房、仪器设备折旧、工资、福利奖金、业务费、卫生材料费、夜班费、水电费等。将科室的成本消耗与科室、个人利益直接挂钩，牢固树立成本意识。

4结语

医院的一切工作都必须以提高医疗质量为根本。对医院而言，医疗质量是医院生存发展的重要保证，是实现医院可持续发展的重要手段。服务是最低廉的成本，同时也是最有效的，从某种意义上说，良好的服务可以弥补医疗技术上的缺陷。医院不可一味追求降低成本而使服务质量缩水。要想病人所想，急病人所急，创新服务机制，更新服务理念，实现人性化服务、前置服务、延伸服务、跟踪服务，不断提升医院社会形象，创造良好的社会效益。

参考文献

[1]于庆益,姜春华，浅谈医院成本核算管理，卫生经济研究，2010-09

[2]刘颖，加强成本核算管理促进医院可持续发展，中国卫生经济，2009-05

[3]王会吴青松，坚持以效益为中心加强医院成本管理，卫生经济研究，2009-10