浅谈总承包项目管理中的低成本运营

浅谈总承包项目管理中的低成本运营

王信波1龚可1王懂1

1.中国建筑第八工程局有限公司西北分公司陕西西安710000

摘要：近年来，建筑行业管理逐渐从包工头模式转变为总承包管理专业分包的模式，管理日趋规范化透明化，而不变的事盈利永远为公司长久发展的根本源头及基础，而对于大项目的管理，设计专业队伍多、工种复杂、合同条款繁多等特点，所以能提前进行低成本运营交底及策划尤为重要，本文就结合本人从事多年的项目管理经验对项目的低成本运营的部分措施进行简单总结分享。仅供参考。

关键词：总承包管理；低成本运营；组织措施；经济措施；合同措施；

一、前言

项目管理水平直接决定工程运营成本，本文从项目管理组织措施、管理措施、经济措施、合同措施、事前控制方面进行简单总结项目低成本运营、高效管理、避免无效成本的具体措施，望能从项目管理角度为工程的低成本运营提供一种思考方向。

二、低成本运营主要措施

2.1、组织措施

项目部管理组织结构要合理化、年轻化、创新化、精英化，从管理层入手，优化项目管理人员的组成及分工，实现工作有人管、任务有落实、指令能执行、事事有回复。

组织结构要结合公司的“导师带徒”制度，以培养新力量、新骨干为目的，要让前辈的优秀经验有传承、专业知识能升华，充分发挥导师的优秀管理经验和发扬优良工作作风，形成以老带新、以强扶弱的团结奋进氛围，最终为公司管理充入新鲜血液。

每个部门以“责任人+落实人”为设置原则，能够人尽其才、物尽其用，岗位人员设置不冗余，工作岗位将成为个人发光发热的平台、是实现个人价值的地方，而不仅仅是谋求生计的手段，从而使项目管理结构化、工作高效化，降低项目管理成本。

要实现项目和分包管理组织结构的配套化，以项目的组织结构进行要求劳务的人员配置，工作交流形成专业对接、高效沟通，减少传话筒的时间成本并保证信息传递的真实性、及时性；加强现场作业人员的组成控制，保证作业人员组成合法化、中年化，保证工作的进度和质量，从而降低因现场作业人员的年龄组成、施工手艺差别造化的质量风险成本和工期成本。

2.2、管理措施

注重制度落实和责任履行，施工现场管理要全过程、全方位的管理，明确安全、质量、进度，要以设计、规范标准为依据，指导现场施工，施工前组织分包作业人员进行交底，明确每个工序的设计做法和验收标准，注重过程管理和资料收集。

依托总承包管理推进年的良好契机，抓住总承包管理制度的落地实施，保证现场质量、安全、进度受控，为工期履约奠定基础。

以做好服务、管理监控为目的，以质量大检查、质量例会、质量通报、整改通知单等为手段控制现场的施工质量，保证质量管理受控，降低质量风险，减少因管理漏洞而造成的返工、报废等质量问题，从而避免产生无效成本；并以三级教育、安全大检查、安全专项检查、日常安全巡查、季度安全检查、月度安全检查、领导带班检查、安全罚款单、每日早会、班前教育、安全之星、安全月等制度进行现场的安全管理，保证生产零事故，从而减少因安全问题引起的挽救成本；还要以总进度计划为控制手段，在保证现场的安全、质量受控前提下，组织劳务梳理本专业内的月、周、日生产进度计划，并保证现场的人机料及时投入，通过计划指导现场进度、计划考核专业队伍的良好方式，控制进度节约工期成本、降低工期风险成本，并且做好过程中合同外施工内容的资料留存，保证资料的有效性、完整性，并及时形成资料，保证合同外施工内容我方的诉求和补偿，注重与分包单位进行工期相关的文件往来，过程中收集资料，避免分包单位进行工期索赔；材料质量控制，保证招标和进场材料一致性，材料实行现场验收试验再使用，严格控制材料的总计划，杜绝超计划采购的现象发生；过程中加强材料的管控，杜绝浪费；加强分包对材料的领用、保管管理，采用一系列措施约束分包对材料的浪费；合理进行平面规化，合理划分材料堆放区，采用各类机械进行材料的运输，避免人工倒运造成材料损坏而造成浪费；对废料进行回收再利用；加强“四新技术”推广和应用，运用新技术避免传统落后技术工艺缺陷和材料浪费，从而降低施工成本。

2.3、经济措施

在合同中明确安全、质量、工期节点的经济奖励标准和处罚措施；并加强给分包宣贯，保证经济奖罚措施能够深入分包队伍，保证现场施工人员心中有标尺、工作有准绳、履行有底线；

争取在保证现场顺利开展情况下，能够将奖罚措施落实到分包结算付款中，能够激励优良分包的积累，并且能够通过现场的作业人员的经济或生活奖励来提高对现场的管控力度，提高现场作业人员的幸福度和满意感，能够加强对现场人员的管理深度，从而避免现场工人出现消极怠工、拖延等不健康的工作作风，节省生产成本，避免出现不可控的成本事件发生。

2.4、合同措施

加强项目商务管理、合同管理是项目低成本运营的重要措施，尽量避免无效成本出现；需要我们与业主及时沟通，掌握业主最新动态；催促业主加强工程款支付；因业主原因造成窝工或停工，收集过程资料，与业主谈判合理恰当的索赔方式，与分包合理谈判，避免分包索赔的发生；各部门及时策划施工内容，全员参与合同评审；合同中未签订价格的先确定价格，禁止先进场后施工的情况；签证应一事一签，严禁项目对签证进行拆分或合并，避免采用零星用工和机械使用台班计价，尽量采用实物量单价计价，严格按照公司制度实行月结月清制度，月度签证台账封存主管无效成本的管理，进行成本控制、成本核算，审核对分包签证的办理，关注项目无效成本的动态变化，在商务例会上通报无效成本产生的费用及后期的预防措施；合同中或项目物资管理制度中约定分包浪费材料的处罚措施；合同中或项目质量管理办法中明确分包质量缺陷的重要性和处罚措施；并且合同中应约定自行考虑多次搬运，减少我方的材料倒运成本；

通过合同管理措施，降低现场无效成本产生，并且避免合同条款风险，从而降低项目管理运营成本。

2.5、事前管理，策划先行

做好项目实施策划，并根据项目进展情况及时进行调整；前期制定合理的人员配置计划，关键岗位采用AB角制，避免人员流动造成工作衔接不顺畅；涉及到重大效益的工作，应提前做好策划，合理分工，及时收集过程资料，并提前组织有经验的人士进行把控、查漏补缺，也应提前掌握业主、审计单位的意向；从质量创优、安全创优、工期履约方面提前做好策划，保证项目实施与创优申报能够同步实施，并注重过程的资料收集；提前做好项目施工质量通病宣贯，班前做好交底，避免质量通病出现，避免为后期的质量创优等修补资金投入，从而节省不必要的成本投入，降低运营成本；

三、结束语

项目高效管理、工程低成本运营是实现低成本目标的重大举措，为公司的平稳高效生产运营积累丰富经验，并且是提升公司在同行业内竞争力的重要措施，望全体项目管理人员做好项目的基层管理，熟悉成本底线，做好工程低成本运营总结，为实现工程创效履行责任，为公司的长久发展尽心尽力。