某新建高速公路项目建设管理模式研究

某新建高速公路项目建设管理模式研究

庄凯

深高速（深汕特别合作区）基建环保开发有限公司518000

一、总体思路

本次研究主要通过对目前高速公路建设管理市场面临的困难及公司拟建的某高速公路项目（以下简称“本项目”）需要面临的问题出发，结合我公司实际情况，就现阶段国内外可以运用的建设管理模式，从宏观的角度探讨研究分析各建设管理模式的可行性，旨在为公司决策层提供全面综合的模式分析，寻求一个能最大限度解决上述困难及问题的建设管理模式，配以合理的合同设计方式，使该建设管理模式在本项目实施过程中即能满足政府要求又能使我公司利益最大化，同时还可以达到降低管理成本、提升管理效率，并减少管理压力、降低管理风险的目的。

二、存在困难与需面临的问题

首先，通过对目前高速公路建设管理市场及集团公司代建管理的高速公路项目进行梳理分析可知，其面临的主要困难有：项目实施周期长；管理机构臃肿，管理成本高；施工标段多，管理、协调难度大；变更索赔多，不利于投资控制；项目收益少，花钱赚吆喝等困难。

其次，根据市政府相关会议要求，本项目要力争在2018年动工建设，这势必将需要面临工期紧、任务重、边设计、边施工的多边工程问题。

因此，深入研究分析寻求一个能最大限度解决上述困难及问题，又能充分发挥我公司管理智慧、突出管理优势的建设管理模式研究工作显得尤为必要。

三、现阶段国内外常用的建设管理模式

现阶段国内外常用的建设管理模式种类与花样繁多，同时还在不断的衍变，让人更加眼花缭乱；但通过研究分析，其中典型的建设管理模式无非就三大类，六个典型模式，分别是：

第一类，按承发包方式划分，可分为设计-施工分离式，其典型模式为DBB模式，即设计-招标-建造模式；设计-施工一体式，其典型模式为EPC模式，即设计-采购-建造总承包模式。

第二类，是与项目融资方式有关的建设管理模式，其典型模式有PPP模式，即公私合伙或合营模式；BOT模式，即建造-运营-移交模式，它是PPP模式的其中一种，简单理解就是在运营期内可以收回投资并获取利润的一种模式，比较适用于盈利能力较强的高速公路项目，据了解集团负责建设运营的机荷高速就属于此类模式。

第三类是按提供咨询管理服务形式划分的建设管理模式，其典型模式有CM模式，即施工总承包管理模式；PMC模式，即项目代建管理模式。

四、建设管理模式综合研究分析

根据上述六个典型建设管理模式，结合公司实际情况，是否可以在本项目得以运用，分别研究分析如下：

1、DBB模式

首先假定本项目集团公司与政府参照以往惯例签署共建共管协议的常规建设管理模式（可能性较大）；在这种建设管理模式下，其面临的困难前面已经作阐述，如果我公司要积极参与，那么势必要对传统的DBB模式进行革新，由多标段施工管理改为按大标段施工管理方式。

采用这种DBB模式，可以有效解决传统DBB模式施工标段多，管理、协调难度大；管理机构臃肿，管理成本高的问题；同时配以施工图预算单价下浮的施工总承包合同设计，可以有效增加项目收入，解决项目收益少，花钱赚吆喝的问题；但还是不能从根本上解决项目实施周期长；变更索赔多，不利于投资控制的问题，同时面对本项目所将面临的工期紧、任务重、边设计、边施工的多边工程问题，也不能有效的解决；因此，结合本项目的实际情况而言，该建设管理模式并不尽理想。

2、EPC模式

同样假定本项目集团公司与政府参照以往惯例签署共建共管协议的常规建设管理模式；采用EPC模式，将设计施工总体发包给综合实力较强的特级央企股份公司，或由其与综合实力较强的设计单位组成的联合体；总承包标段划分可以按本项目近远期实施时序划分为两个标段，或以地域管辖范围再结合项目近远期实施时序划分为两至四个标段，以便于项目公司及EPC总承包单位的协调管理。合同设计按批复概算中的建安工程费用及勘察设计费用（扣除初步设计阶段及之前的费用）之和下浮一定比例作为EPC总承包价，下浮比例经对集团已完类似工程项目的研究分析后拟定；如果在合同条款中将个利润较大的主要设备材料设置为甲供，并结合公司收购的施工资质情况，在EPC总承包合同中，要求承包人在对专业工程进行分包时，应得到业主的认可，这还将进一步扩大公司收益。

采用这种EPC模式，可有效解决项目实施周期长；管理机构臃肿，管理成本高；施工标段多，管理、协调难度大；变更索赔多，不利于投资控制；项目收益少，花钱赚吆喝的问题，同时还可以解决本项目将面临的工期紧、任务重、边设计、边施工的多边工程问题。

采用这种EPC模式存在的一些问题及应对措施，首先，本项目工程规模大，边界条件复杂，存在较多不确定因素，承包人承担的风险较大，能够承但此类风险及具备实施能力的潜在单位较少，招标合同谈判时间较长，应对措施是，提前谋划准备，在公路建设行业的优质单位中甄选一些履约能力强、建设管理体系完善同时又具有相关业绩经验的潜在承包人，提前对接，就一些重要的合同核心条款如下浮比例、合同总价调整、风险分担等达成初步意向。其次，此模式的核心是总价包干，但就本项目如此大的规模和复杂的边界条件而言，要准确的编制概算是比较困难的，应对措施是，考虑引入设计监理，加强前期整个方案设计、初步勘察设计阶段的管理力度，分段、分专业逐一进行审查，确保初步设计深度满足准确编制概算的需要，并确保线位选择准确可行、地质资料真实有效，避免因选线不合理、地质资料不准确造成建设规模调整，而造成由发包人承担的投资控制风险的发生。另外，此模式在施工图设计开始就由总承包单位负责，其编制的施工图预算，套的是该单位企业定额，存在与工程建设投资控制金额不对标的问题，应对措施是，委托专业造价咨询机构，依据总承包单位按合同约定提供的施工图设计文件，编制与工程建设投资控制金额对标的施工图预算，同时编制与政府投资审计专业局对标的项目决算，以此对标获取项目结余分成部分的收益。再者，根据此管理模式的特点，承包人取得项目后，发包人不能过多地干预承包商的工作，因此影响发包人对项目目标的管理问题；应对措施是，引入激励机制，制定奖罚相结合的激励制度，并在合同设置一定奖金，作为激励措施，除此之外，利用承包人都深刻认识到在当前竞争愈加激烈的情况下声誉、形象在提升竞争力中的作用，将依据奖罚制度评比的结果在权威机构甚至上交省交通厅发布，并颁发荣誉证书，提高优秀施工单位的美誉度，以此充分调动承包人的积极性，有效参与到发包人的目标管理中来，达到发包人对项目目标管理的要求。

3、PPP模式

第一种情况，如果按承包人和项目公司组成联合体参与项目融资并与政府签署PPP协议假定，就本项目而言增加融资方对政府并无实质意义，深圳也暂无先例，结合深圳市财政能力较强的情况，这种假定其实现的可能性不大。

第二种情况，如果按承包人以不参与融资的方式和项目公司组成联合体并与政府签署PPP协议假定，其一，对项目公司而言，如果是想通过此方式在联合体协议中，与联合体成员约定下浮比例来实现增加项目盈利的话，上述在传统的代建模式情况下，采用EPC总承包的模式，可更简单的实现，且管理压力、管理风险更低；其二、如果发生伤亡安全事故，虽然在联合体协议中可以将安全责任划分给施工联合体成员，但因承担联合体牵头人的角色，依然会给公司造成较大不良社会影响。因此，这种假定较上述EPC总承包的模式而言并不是更好的选择。

4、BOT模式

即建造-运营-移交模式，前面已描述它是PPP模式的其中一种，是在运营期内可以收回投资并获取利润的一种模式，比较适用于盈利能力较强的高速公路项目；但就本项目而言，其政治意义远大于其项目获取收益的意义，同时与其具有替代功能的某高速公路，目前正在进行双向四车道改双向八车道的扩建施工，建成后也将极大的发挥其联系纽带作用，结合上述情况，本项目很难实现在运营期内收回投资并获取收益。因此，与承包人组成联合体与政府签署BOT协议模式承接本项目不具可行性。

5、CM模式

是施工总承包管理模式，按承担的风险不同又可分为代理型施工总承包管理模式和风险型施工总承包管理模式，但不管是什么方式的施工总承包管理模式，结合政府与我们的合同关系来看，我们的角色就是类似于整个项目的施工总承包管理单位，该模式与我们的建设管理存在重叠，结合我们公司拟在本项目中承担的角色而言，显然不适用。

6、PMC模式

是项目代建管理模式，更接近集团公司代建政府项目中的角色，用此建设管理模式运用本项目中，在此基础上再招项目设计、施工、监理单位，也显然多此一举毫无新意。

五、结论

通过对上述六种典型建设管理模式的研究分析可知，在集团公司与政府参照以往惯例签署共建共管协议的基础上，采用EPC模式，将能最大限度解决目前高速公路建设管理市场面临的困难及本项目将需要面临问题，同时针对此建设管理模式自身存在的一些问题，也能通过有效的应对措施得以妥善解决，达到降低管理成本、提升管理效率，并减少管理压力、降低管理风险的目的。因此，推荐采用EPC建设管理模式。