浅谈基层电力人力资源管理存在的问题

浅谈基层电力人力资源管理存在的问题

张永钊

(国网运城市开发区供电公司山西运城044000)

摘要：在改革以及社会经济发展的新形势下，基层电力企业人力资源管理也应当进行相应的变革，以适应改革发展的需要。人力资源管理作为一种新型的管理模式，在基层电力企业管理中占有不可或缺的地位。在本文中，笔者对基层电力企业人力资源管理中存在的问题进行了详细阐述。

关键词：基层电力企业；人力资源管理；问题

1基层电力企业人力资源管理中存在的问题

1.1人员配置

人员配置方面比较突出的问题是人员的结构性缺员和专业分布不合理。

（1）结构性缺员

基层供电公司每年除招收高校应届毕业生外，一般每年还会安置一批部队转业退伍人（相关资料显示2014年为最后一次安置转业人员）。实际上每年招录的人数并不少，理论上应该能够满足工作负荷增加的人员需求，但结构性缺员的情况仍旧存在。造成这种情况的原因主要有工作量的增大、技术人员缺乏、与工作无关的杂事太多。随着城市的逐渐扩大，居民用电负荷也在不断增加，投入变电站数量增加，但是高压电气设备在运行一段时间后，容易出现许多缺陷、故障。如某220kV变电站投运不到一年的GIS开关室内受潮，致使节点转换开关损坏；国内某厂生产的开关分合闸线圈经常烧损，怀疑存在家族性缺陷。这些缺陷、故障有可能是设备自身的质量问题，也有可能是变电站建设、设备安装不规范，或者是运行维护未维护到位等原因造成，无形中增加了生产一线检修技术人员的工作量；虽然每年都会有很多新进人员，但新人员需要一个成长、熟练的过程；现在许多新员工吃苦耐劳能力不如以前的老一辈员工；再加上旧思想观念的作祟，电力企业的上级领导和“关系户”子女纷纷进入本企业就业，由于定编的限制，许多更优秀的人才被拒之门外；种种因素造成一线技术人才青黄不接；一线班组除日常工作外，还要处理一些工会、党团小组、安监等部门安排的工作，比如班组建设、每周的安全活动日汇报、每月的违章自查情况分析、工会组织的知识竞赛、思想政治学习、迎接上级检查等，造成一线班组内耗严重。在一线班组还普遍存在一种思想：会的越多，做的越多；做的越多，错的越多；错的越多，罚的越多。给班组人员造成这种思想负担的主要是管理上的问题，只是一味的对过错进行惩罚，严重影响员工的工作积极性。

（2）专业分布不合理

按专业性质可将电力企业分为：输（输电运行、输电检修）、变（变电检修、继电保护、自动化、通信仪表、电气试验、油务、变电运行）、配（营销、配电检修）等与生产相关的专业。就一线员工日常工作来说，日晒雨淋、熬更守夜等早已是习以为常；继电保护、自动化这类二次专业工作主要是室内，工作环境可能会较其它一次、输电等室外作业人员稍好一些；某些供电公司二次人员升迁较快，某些供电公司则是变电检修专业升迁较快；因此在对新进人员进行专业分配时，一些在当地有一定社会关系的新员工会进入他认为对自身发展更有利的专业，而一些原本在该专业领域学习研究的新员工会被分配到另外不相关的专业，造成很多高校硕士毕业生被长期配置于非对口专业的劳动密集型岗位上，人才浪费的现象严重。

随着电网智能化水平的不断提高，对继电保护、自动化等二次专业技术人才的需求量必将逐步扩大；而多数供电公司为这类关键技术岗位培养的高技术人才，输送的高校毕业生人数并未随之扩大，将成为公司生产效率提升的消极因素。再如前文提到的公司管理层对未来的需求配置并没有做到科学的规划，也造成许多人力资源的浪费。

1.2用工形式

电力企业在完成“政企分开”的改革后，仍然沿用类似于事业单位的用工形式，将企业员工分为编内和编外两类，也就是通常所说的全民员工和外聘员工。

基层供电公司员工用工形式主要分为全民员工和外聘员工，全民员工直接与供电公司签订合同，主要来源为应届高校毕业生、转业军人；外聘员工则是与劳务派遣公司签订合同，劳务派遣公司一般为省级电力公司所有，相当于省级电力公司的多经企业，而后再由劳务派遣公司将人员输送至相应的基层供电公司。近年来许多地方的外聘员工已停止补员或是补员很少。

因为用工形式的不同，相同岗位、同工种的全民员工与外聘员工在工资薪酬、福利待遇上都有着较大的区别。公平理论指出，绝对报酬与相对报酬都影响着员工的工作动机。雇佣关系中失去公平，雇佣者当然是最直接的受害者，将导致劳资关系持续紧张、恶化。

通常电力企业无法直接辞退全民员工，表面上员工需要与企业签订劳动合同，实现上享受的是终身雇佣制，铁饭碗的印迹仍十分明显。这就造成相当数量的全民员工混日子，出工不出力的情况，这种平均主义、大锅饭的现象在一线基层表现的愈发明显，许多供电公司在一线基层员工的薪酬绩效管理上采用二次分配的原则，希望更多的体现出多劳多得，试图打破大锅饭现象，但多数一线班组二次分配原则的效果并不显著，还有基层供电公司采用同工同酬的形式来调和不同用工形式在劳动与报酬方面的矛盾，同工同酬并未增加企业员工的总体收入，而是在很大程度上减少全民员工福利收入，以补贴外聘员工收入。这种情况必将引起全民员工的不满情绪，降低全民员工的工作积极性。在一线基层，全民员工担任二次专业的人数较多，如继电保护、自动化等需要较多理论知识为基础的专业；而外聘员工中担任一次检修等劳动密集型专业的人数较多。随着电力设备技术的进步，电网智能化程度的提高，继电保护、自动化等二次检修专业的重要性也越来越高，这种简单的以减少全民员工收入补贴外聘员工收入的方式并不利于电力系统的安全稳定运行。受传统思维方式的影响，不同的用工形式，导致了外聘员工中进入管理层的人数屈指可数。不公平的晋升机制，不公正的待遇必将会在企业员工中引起一定的矛盾，企业的经营效率、长远发展也最终会受到相应的影响。

1.3薪酬绩效

目前，供电公司开始实施“薪点”工资，按照工作年限、学历水平、技能职称、职业鉴定等划分为相应的等级，“薪点”工资主要试图解决资历、学历、能力等要素在工资收入方面错综复杂的关系。但是实际的效果并不明显，各个省级电网公司对薪点工资的定义不尽相同，而下属的基层供电公司在执行时又会有所改动。薪酬分配上的差异不明显，平均主义依旧存在。为体现出多劳多得，拉大薪酬分配的差距，在一线基层还执行有“二次分配”，二次分配给予了班组长过大的分配权力；如果班组长为人厚道，则班组员工的积极性，班组的工作氛围则相对较好；如果班组长为自己考虑较多，则班组员工的积极性必将受到打击，不满情绪也将增长。供电公司没有把绩效考核的结果与职工收入、职务升迁、薪酬收入紧密联系，激励达不到预期的效果；不仅公司许多“混日子”的员工惧怕考核会使其降职降岗，惧怕考核带来的竞争，连公司部门的一些领导对待考核也是形式重于内容。供电公司对于工作业绩的优劣没有制定明确的衡量准则，绩效考评的形式大于内容，考核难以落到实处，绩效考核机制不健全，考核的针对性不强、标准尺度不统一。轻考核、重资历，轻技术、重经验，唯学历、重关系，重印象、轻业绩的现象仍然存在。

1.4员工培训

基层供电公司的员工培训包括对应专业的技术培训、安全教育培训以及因工作需要而开展的培训。

安全教育培训往往形式重于内容，真正一线工作人员很少有机会参与安全培训，一是由于工作忙，难以安排一线工作人员参与这类培训；二是工作人员自身对此类培训也有较大的抵触情绪。

因工作需要而开展的培训并不是经常会有，多是由于新上线某些系统，对平时工作中与该系统经常接触的人员进行培训。

专业技术培训主要集中于每年的6至9月份，因为每年6至9月为供电公司“迎峰度夏”期间，电网处于封网状态，需要停电处理的工作较少，员工有较多的时间可用于专业技术培训，多数专业培训是由省电力公司下属的培训中心组织完成，由各供电公司组织员工参与；各供电公司往往将培训视为上级单位下达的任务来完成，为培训而培训。

据参培员工反映，培训仍然采取类似于校园里“填鸭似的教学”方式，内容枯燥脱离工作实际；企业员工对培训失去兴趣，用员工的话来说就是培训都比较“水”，培训相当于变相的休假。

供电公司管理层的不重视，企业员工对培训抱着当“演员”的心态“参演”，培训流于形式，培训的目标和价值未能体现，其结果终将对企业的经营带来负面影响。

1.5职业发展

基层供电职业生涯制度延用的仍然是一种基于传统等级体系的官本位制度，任命制仍然为人员选用的主要形式。许多供电公司都建立有竞聘上岗的制度，坚持以定员标准、同序列逐级晋升、“考”“评”结合为原则，对企业员工岗位晋升制定了相应的细则；以检修和运行为例，如组长及专责的选用由部门负责人任命，部门负责人又由公司上层领导决定。领导的主观评价成为职工岗位晋升及职业发展的唯一准则，绩效考评和工作能力成为仅供参考的一方面。竞聘上岗的聘用机制名存实亡，传统的任命制仍然占据着主导地位，选人用人的权力过于集中，基层及中层领导任用前的公示也仅仅是一种走流程的表面形式。

2结束语

人力资源管理在企业管理中发挥着重要的基础性作用，通过对电力企业人力资源管理的问题的详细分析，找出相对应的解决措施，可以提升企业发展速度，为电力企业战略发展目标的实现奠定良好基础。

参考文献：

[1]索志勇.电力企业人力资源管理策略研究—以LY电力公司为例[D].硕士学位论文，大连：大连海事大学，2011

[2]杨妮娜.江苏省电力公司系统员工培训问题研究[D].硕士专业学位论文，苏州：苏州大学，2008