论信息系统项目范围管理

论信息系统项目范围管理

王俊智李垠琼李垠珠

山东省潍坊市公共资源交易中心诸城分中心山东诸城262200

摘要：本文结合笔者的实际经验就该项目的范围管理作论述。首先论述项目范围管理的基本过程及各过程要完成的主要工作；然后阐述在项目范围管理过程中采用的技术、方法和效果；最后结合实际项目经验，浅谈在项目范围管理过程中的经验和体会。

关键词：范围管理；项目经验

引言：

2013年10月，笔者参与了某省公共资源交易中心开发的公共资源交易综合管理系统项目建设，并担任项目经理，负责项目管理工作。项目主要建设内容包括：一是对原有的传统管理模式的优化改造，建设互联网环境下的电子化的招投标模式；二是根据招投标的流程，系统要求对项目登记、电子招标、电子投标、电子开标、专家评标、中标结果公示、合同登记、招投标项目管理八大功能模块，包括建设工程交易、政府采购、土地招拍挂、产权交易、大型医疗设备及医用耗材采购等6个子系统的开发，涉及375个功能点，覆盖全省的地级市和县级市的公共资源交易中心及相关代理机构。项目总投入380万，历时17个月，在2015年3月通过了公共资源交易中心的正式验收并上线运行。

一、项目概要

2013年10月，我参与了某省公共资源交易中心开发的公共资源交易综合管理系统项目建设，并担任项目经理，负责项目管理工作。某省公共资源交易中心，下设17个地级市，140个县级市以及200多个相关的代理机构，年使用量可达100万次。随着市场经济的不断发展，公共资源配置市场化改革成为必然，公共资源交易引入招投标、拍卖等市场竞争机制，引导私人企业和社会资本参与公共资源的提供和经营，改变了提供公共资源效率低、成本高的状况，取得了较好的成效，公共资源招投标模式也逐渐形成。

此项目总投入380万元，建设周期从2013年10月8日至2015年3月30日止，历时17个月。考虑到系统的易维护性和易扩展性，采用三层B/S架构，为便于对接，使用.net平台开发，使用oracle11g数据库，网络操作系统采用windows2003server，采用两台IBMPower730小型机做数据库服务器，两台IBMx3650m5作应用服务器。用rationalrose进行UML建模，loadrunner进行系统测试。项目主要建设内容包括：一是对原有的传统管理模式的优化改造，建设互联网环境下的电子化的招投标模式；二是根据招投标的流程，系统要求对项目登记、电子招标、电子投标、电子开标、专家评标、中标结果公示、合同登记、招投标项目管理八大功能模块，包括建设工程交易、政府采购、土地招拍挂、产权交易、大型医疗设备及医用耗材采购等6个子系统的开发。三是在不影响正常的公共资源交易业务的情况下进行新系统的上线实施工作。

在项目初期，由于新成员多，很多成员普遍缺乏对招投标业务知识和公共资源交易综合系统开发的经验，此外由于项目复杂，除了省公共资源交易中心外，还有地级市和县级市公共资源交易中心以及相关招标代理机构等多个单位，这无疑加大了项目开发的难度和风险。笔者认为，做好项目范围管理计划、管理好需求变更，防止需求蔓延造成项目范围管理失控是非常关键的。只有确保项目范围可控，才能有效保障项目范围控制，确保项目的成功。

二、项目范围管理的过程、方法和效果

项目范围管理是项目管理过程中非常重要的一个环节。很多项目失败的原因，就在于没有进行有效的范围管理。项目经理必须从全局统领和管控好项目的范围。很多时候，客户方缺少范围意识，项目团队需要帮助客户进行需求和范围的梳理，明确项目的范围和边界，后续工作才能开展得更准确、更顺畅。

1、编制范围管理计划，开发详细的项目范围说明书

项目范围管理计划规定了如何对项目范围进行定义，如何创建工作分解结构，如何对范围进行确认与控制等，是项目范围管理的指南。在项目初期，笔者和项目团队深入挖掘公共资源交易中心的需求和项目范围，收集并帮助省交易中心整理了他们想到的所有需求，然后进行范围裁剪，排列需求优先级和功能重要性，确定项目的范围，避免出现“沙漠综合症”。该项目涉及到六个子系统的开发，笔者按照技术存着性成立8个子项目组，并分别任命子项目经理，对子项目进行分别管理，子项目经理向笔者汇报，笔者对子项目成员采取间接管理的方式。项目团队依据该项目的初步范围说明书、项目章程和合同要求，聘请相关领域的专家，依靠其丰富的理论知识和站在全局的高度进行项目分析，同时与医院及其他有关单位的主要领导座谈，从而编制了项目范围管理计划，在此基础上开发详细的项目范围说明书。

2、根据项目范围说明书进一步创建工作分解结构

在详细项目范围说明书的基础上，项目团队采用分解技术，将项目工作进一步分解为易于管理的工作包。创建工作分解结构步骤是：识别交付物及项目工作、确定WBS的结构和编排方式、自上而下逐层分解、为WBS工作单位分配标识符或编码、核实分解是否完整、必须、足够详细。实际操作过程中，笔者发现该项目中各种活动之间书都能通过很复杂，难以表现和描述，另外很多工作包的成本很难确定。针对上述困难，笔者听取了相关专家的建议，与团队成员进行充分讨论，决定应用8/80法则，借助project2013对项目工作进行分解，以主要的项目可交付物作为工作分解结构的第一层，即临床诊疗、药品管理、经济管理、综合管理与统计分析、外接接口。将第一层的交付物在第二层继续自上而下进行分解，逐步分解出八个子系统，1234个功能点以及要完成的各项工作。通过详细的工作分解结构，减少责任不明带来的相互推诿的情况。随后项目团队根据工作包进行进度、费用、资源的估算。

3、开展范围确认及范围控制工作

范围确认是指项目干系人正式接受已完成的项目交付物。进行阶段性范围确认的时候，医院对书面的正式确认心存担忧，担心是否确认后就不能再修改。比如交易中心提到专家库管理模块中专家分库下拉菜单按键的位置摆放问题，项目团队通过分析，发现修改这个问题会造成进度的拖延和资源的增加，于是笔者与省交易中心主要领导进行了详细沟通，让省交易中心意识到范围砍的主要任务是确认项目的可交付成功是否和期望一致。最后，省交易中心允许项目团队在二期工程中再修改。对于范围控制，笔者一直坚持将范围变更控制与项目的整体变更控制一同考虑。项目团队进行第三次绩效进展分析时发现，其个子项目组的进度偏差SV小于0，SPI值小于1.笔者深入了解后，发现该组的一名开发人员与省交易中心某科室工作人员相熟，私下帮该工作人员加了一个功能模块，加了之后发现很多问题，导致其工作延时了一两周。针对这个情况，笔者先确认此开发人员的行为是束影响了项目范围，随后召开项目团队会议明确此情况下要执行范围变更控制流程，使项目始终处于可控的状态。

三、项目总结：

经过近17个月的项目开发，省交易中心的公共资源交易管理系统顺利上线，运行至今用户反馈良好。该公共资源交易管理系统开发项目由于业务复杂，技术实现难度较高、建设周期长等原因，建设过程困难重重。但由于笔者及项目团队十分重视项目的范围管理，在范围定义、WBS、范围控制等过程都做了细致的工作，使得项目范围得到有效的控制。在创建工作分解结构环节，采用“流动式规划”方式，在项目的渐进明细过程中，不断调整和修正。另外，在项目的整个建设过程中进行了良好的沟通和配置管理，建立由领导小组及相关客户的变更控制委员会，始终遵循变更控制程序，使该项目顺利实现了目标。

作者简介：

王俊智（1979年01月），籍贯：山东省诸城市，工作单位：山东省潍坊市公共资源交易中心诸城分中心，单位邮编：262200，职称：信息系统项目管理师研究方向：信息系统项目管理。