内部审核与内审员队伍建设

内部审核与内审员队伍建设

梅波丽

（襄阳国网合成绝缘子有限责任公司，441057）

摘要：襄阳国网合成绝缘子有限责任公司（以下简称“襄阳绝缘子”）自1997年来，成为全国同行业中首家整体通过ISO9001质量管理体系认证后，经过二十余年的摸索，形成了一套富有自身行业特色的管理模式。这在很大程度上得益于内部审核工作的顺利开展和内审员队伍的建设。内审工作不教条，不断结合实际工作调整方式方法，努力让内审创造价值；内审员队伍建设从最初的十余名内审员，到现在近百人、骨干力量达三十余人，一大批懂标准、精业务、有热情的高素质内审员渗透在全台各个部门，这是襄阳绝缘子坚持贯标、不断创新管理模式的坚实基础；强健的内审员队伍，有力的支撑着襄阳绝缘子质量管理体系平稳、有效的运行。

关键词：管理；内审员：队伍建设；培训；管理体系

襄阳绝缘子和其他很多建立体系的组织一样，在内审工作中经历了阵痛期、沉迷期，但我们通过内审形式、审核内容等方面的改进，逐步将内审工作推进到成熟期和创新期，有效的避免了这项工作流于纸面化和形式化。

1.审核频次的变化

在建立体系之初，我们规定每年开展两次内审工作，经过几年的实践发现两次内审占用了大量的工作时间和人力，给同志们以繁冗之感。后来我们将两次内审改为年底一次内审；在外部审核前结合各部门工作总结，由部门进行自查并填写《质量管理体系运行自查表》。同时，组建督导小组，对重点部门进行必要的指导。

这一改变在很大程度上，避免了人员难以集中、审核时间难以确定的情况，将部分审核体系运行情况的权力交给了部门，结合质量目标完成情况、职责权限、主体工作流程、工作中的得失等内容，对体系运行情况进行自我审视。

2.时间安排的变化

既有的内审模式往往会采取时间高度集中的方式进行，一般会在一周左右的时间完成全部工作。此种方式从组织者的角度来说，便于对内审工作的总体把控。但从内审员和受审核部门的角度来讲，集中审核难免会造成时间安排上的紧张和心理上的紧张，因此可能造成准备工作不充分、现场审核仓促等问题。

针对上述问题，我们在近年的内审工作中，采取了放宽时限，在规定时间内，由审核小组与受审核单位自行约定审核时间的方式的进行。这样安排：首先是保证了受审核部门可以有充足的时间来梳理工作，避免了审核现场的凌乱；其次是双方约定的时间可以得到保证，避免了其他工作对内审的干扰；第三是内审不同于外审，适当放宽审核工作的时限是完全可以做到的。我们曾经尝试过“内审月”、以及“日常化”的内审等。

3.人员搭配的变化

在内审工作中，内审员的搭配是一件非常重要的工作，他们既要能保证时间上的安排，还要能做到了解受审核部门的工作内容和流程，这需要长时间的摸索和实践。

我们采取的方式是：由具有内审员资质、生产管理经验丰富的干部担任内审小组长，配备内审员骨干、新内审员，这样配备组员的好处在于有高度、有经验，可以传帮带。同时，在内审工作开始前进行必要的培训和资料收集。通过培训重温标准，结合审核重点理解标准的精髓；干部和内审员骨干可以将原有经验传授给新内审员；资料收集则以部门工作计划、总结、作业指导书为主，在审核开始前全面了解受审核方的工作职责、部门安排、岗位职责以及工作内容等，以保证在审核工作中抓住重点，有的放矢。

4.审核对象的变化

襄阳绝缘子共有18个部门，近30班组，在常规性的内审工作安排中，一般以部门为单位进行审核。针对这样的审核对象，内审员往往会有这样的印象，部门领导会全面概括介绍工作情况，但给人的感觉是似是而非，好像什么都讲了，又好像什么都没有讲透彻。在日常工作中，部门领导起着统领全局、把握方向的作用，但具体工作往往是由不同班组来完成。为此，我们在2016年的内审工作中提出了“碎片化”的概念。

所谓“碎片化”就是将审核工作的触角深入到班组，有针对性的了解普通员工的工作情况。2016年的内审工作，我们花费近三个月的时间，先后对18个部门的近30个班组的工作情况，依照标准和部门作业指导书进行了深入细致的了解，在发现工作亮点的同时，又找到了可改进的问题和空间。

5.审核内容的变化

为了“让内审创造价值”，我们在依照标准进行常规性审核之外，扩充审核内容，变“死板的审核”为单位内部“交流、沟通的平台”。通过我们的实践证明，内部审核的内容除了绝缘子的生产外，更应关注襄阳绝缘子的发展建设，关注员工的“情绪变化——抱怨的产生”等内容。

内审工作中，内审小组代表“质量管理工作组”广泛收集社情民意，特别是对襄阳绝缘子建设的意见和建议，员工对实际工作的“抱怨”等。审核结束后，在形成《内审工作报告》之外，专门整理出大家的建议、分析产生各类抱怨形成的原因，为领导层提供特别“内参”。

二、打造一支强健的内审员队伍

要在组织中顺利开展内部审核工作，建设一支强健的内审员队伍是不可或缺的。然而，内审员队伍的建设并不是一朝一夕的事情：基础知识的学习培训、对此项工作的兴趣培养、实际操作的训练、内审员间的“传帮带”以及审核机构、上级单位的帮扶都是非常必要的。

1.在普及性培训中，善于发现好苗子。新内审员培训是襄阳绝缘子在体系建设中必做工作，参训人员包括当年入职的新大学生和各部门根据工作需要推荐的人选。培训教师既有外请老师，也有内审员骨干。培训既是一个知识传授的过程，同时也是一个发现人才的过程。我们很难要求参加培训的每个人都能成为合格的内审员，这就需要我们在培训中，善于发现那些对质量管理体系建设感兴趣的同志，把他们补充到内审员队伍中，以保证队伍建设的延续性。

2.培养内审员的大局观。日常工作中，大家往往局限于完成好自己的本职工作，但作为一名内审员来讲，这是不够的。如果你根本不了解对方部门的工作内容，那么在内审工作中就会无从下手、无法进行提升。从职业通道建设的角度出发，鼓励内审员在完成本职工作的前提下，多了解公司内各项工作的进展，多关心电网事业的发展状况等，为做好内审工作做好充分的准备。

3.在内审工作中，以老带新，提供锻炼机会。很多单位在内审工作中，所使用的内审员非常有限，随着内审员年龄的增大，往往会导致内审员队伍出现青黄不接的情况。为了避免这一现象，我们在内审工作中强调“以老带新”，即新内审员在骨干的带领下，除了学习之外，还要担任审核主审的工作。很多新同志，初期都存在张不开嘴的问题，但在老同志的帮助下，学会通过收集工作计划、记录、总结等各种资料，以了解受审核单位的工作情况，并在审前就审核问题设计与对方进行沟通。初次担当主审，难免会出现一些意想不到的情况，但因为有老同志有序协调，很多问题也会迎刃而解。我们的很多内审员都是经过这样的锻炼而成长起来的。

4.寻求专业审核员对内审员成长的帮助。每年的外审对于内审员来说都是一次难得学习机会，为此，多年来我们坚持在外审前与方圆标志集团进行沟通，希望审核员老师在审核过程中，有意识的对我们的内审员进行指导。一般审核组配备三至四名审核员，而我们则会安排双倍于审核员数量的内审员作为陪同，这样做并不是为了装样子，向审核老师施加压力，而是让我们的内审员有机会向高水平的职业审核员学习，学习他们审核思路、审核方法、问题设置等内容。党办有位内审员，以前对此项工作并不那么上心，但通过连续两年的陪同审核，他渐渐的被审核员精准的提问、独到的眼光所折服，并且将自己学到的东西，积极应用到内审工作中，取得了良好的效果。

5.努力为内审员提供施展才华的舞台。在很多内审员看来，职业审核员知识储备丰富，覆盖面特别广，我们能不能也去试着审审别人呢？基于这一点，质量管理工作组积极与襄阳绝缘子上级单位南京南瑞进行联系，在各方条件允许的情况下，为内审员创造了“走出去”的机会。2015年，襄阳绝缘子的内审工作组先后承担了武汉南瑞和帕维尔电气公司“关于内审员队伍建设”工作研讨。特别与这些兄弟单位我们工作有相似之处的单位，沟通过程充满激情，他们对质量管理体系建设提出的问题和建议，得到了对方的高度认可。

三、内审工作和内审员队伍建设中存在的问题

在组织的质量管理工作中，内部审核要坚实有力，要注重实效，善于发现问题解决问题；内审员队伍建设要脚踏实地，有的放矢。内审与内审员队伍建设，有几个问题必须克服。

1.内审工作必须务实，切不可流于形式。

内审工作的开展必须有较强的目的性和针对性，力求避免出现“为了内审而内审”的情况。按体系要求，内审与外审之间，需要有一定的间隔期，其目的是为了让内审工作中发现的问题，可以有充分的时间去改进。然而在现实工作中，很多组织把内审当成了应付外审的一道工作程序，在外审前草草而为之，完全背离了内审的初衷和目的。

2.对于内审工作发现的问题，领导必须给予高度重视。

质量管理体系建设在很大程度上体现了领导者的意识，特别是在非强制范畴内的获证组织。所以对内审工作中发现的问题，由谁去改进、怎么改进？必须要得到管理层，特别是最高管理者的重视，对于长期存在的问题，最高管理者应命令的形式，强制有关部门、有关人员定时、定量的去完成改进。

3.要不断强化内审员的标准意识。

内审员不同于专业审核员，他们在很大程度更了解工作，但对于标准的把握，往往是他们的弱项。这就要求我们在内审员队伍建设中，有目的的开展重点贯标培训，努力培养出若干有专职审核员素质的内审员。

4.认证机构要切实加强对客户内审工作、内审员队伍建设的指导和帮助。

在现实工作中，某些认证机构全权代理了客户的内审工作，这是错误的做法：其一把内审当做外审的预演，失去了内审的意义；其二彻底摧毁了客户内审员队伍建设的根基。对于客户的内审工作进行必要的辅导，帮助他们培养个性化的内审员队伍，才是对客户的真正帮扶。

作者简介：梅波丽，湖北黄冈人，大学大专，初级，研究方向：质量管理体系的有效性和适宜性。