供应链成本控制方法研究

供应链成本控制方法研究

张慧萍

中国电子科技集团公司第三十八研究所230088

摘要：供应链成本管理是供应链管理的一个重要内容，供应链成本控制属于供应链成本管理的一种。本文基于对供应链管理的理论探析和对供应链成本构成以及供应链成本控制对于供应链管理的作用的分析阐述了供应链的成本控制方法。对于供应链成本控制的有效实施，链上的各成员企业应协力合作，从构建前的成本控制、合作伙伴选择的成本控制、供应链瓶颈的成本控制和协议成本支付问题的成本控制四个方面进行努力，不断优化整个供应链系统管理，提高供应链系统的竞争力。

关键词：供应链；供应链管理；成本控制

1.前言

二十世纪九十年代以来，随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用，制造生产率已经被提高到了相当高的水平，制造过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品生命周期中的供应环节和整个供应链系统。

供应链管理产生于二十世纪九十年代，被认为是面向二十一世纪的先进管理思想和管理模式。在全球经济一体化的今天，从供应链管理的角度来考虑企业的整个经营生产活动，形成这方面的核心能力，对广大企业提高竞争力将是十分重要的。目前，企业与企业之间的竞争，与其说是产品与产品的竞争，还不如说是供应链与供应链之间的竞争，只有对供应链进行有效的管理的企业，才能在竞争中保持不败的地位。供应链中成本的高低也反映着供应链效率的高低，可以说，把握住供应链成本就是把握了真正的核心竞争力。

本文将基于对供应链管理和供应链成本控制研究的基础上分析总结供应链成本控制的方法。文章第一部分为前言，第二部分为供应链管理的文献综述，第三部分分析供应链成本控制的内涵和作用，第四部分论述供应链成本控制的方法，最后一部分为结论。

2.文献综述

供应链管理最早源于波特（1980）发表的《竞争优势》一书中提出的“价值链”的概念、基本思想和相关理论在美国开始迅速发展。到二十世纪九十年代初，关于供应链管理的文献大量出现，供应链管理相关的学术组织也开始涌现。

关于供应链管理的概念，美国供应链协会（1996）将其定义为“供应链管理是为了生产和提供最终产品，包括从供应商的供应商到顾客的顾客的一切努力。”该定义强调了供应链管理的范围，表明供应链管理是一种跨企业、跨企业多种职能、多个部门的管理活动。WilliamC.Copacino（1997）认为供应链管理是管理从物料供应者一直到产品消费者之间的物料和产品的流动的技术。日本经营学杂志（1998）则强调供应链是由多个企业组成的，因此为了达到供应链整体优化的目标，多个企业必须共享资源，这首先就需要多个企业建立合作关系，从某种意义上说，这也反映了日式供应链管理的突出特点。我国著名学者马士华（2001）认为供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。也就是说供应链管理是通过正馈的信息流和反馈的信息流及物流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连接成一个整体的模式。

供应链管理的理论和方法不是起源于学术研究，而是而是企业在不断变化的市场环境中，在管理实践中不断摸索，不断总结出来的。二十世纪八十年代日本制造的风靡激发了各国企业界和学术界的深入研究，Clark（1989）论述了日本企业与其供应商在产品开发上的的紧密合作关系；MIT的国际汽车研究小组（1990）在《改变了世界的机器》一书中全面总结了日本式经营管理的方法，重点论述了日本企业同其供应商之间的特殊关系。在流通配送领域，KSA公司（1985）提出了著名的QR（quickresponse）理论，其基本思想是将原有的以制造商为主导的“推动”式模式变为消费者为主导的“拉动”式模式，以消费者需求为出发点，以此来制定生产计划，进行供应链上的生产管理、库存管理和采购管理，从而可以大大提高市场响应度，提高行业竞争力。信息技术的发展也对供应链管理产生了重大影响，JamesA.Champy（1993）在《企业再造》一书中认为组织内分工的过于细化会导致最终的低效率的产生，企业再造的目的就是从根本上重新思考企业的工作方式，对企业业务流程进行根本的改造。业务流程重构的重要支持手段就是信息技术，以企业再造为思想、信息技术为手段的新理论对企业重新思考、构建与改进自己的供应链起了极大的促进作用。随着全球经济一体化的不断发展，信息网络技术不间断的日新月异，供应链管理的理论和方法也会一直向前发展。

3.供应链成本控制分析

供应链成本控制属于供应链成本管理，是一种需求拉动型的模式。它将顾客需求和客户订单作为生产、采购的拉动力，控制现金流，最终协调资金成本。在供应链系统里面，改善服务和降低成本这两个目标是具有兼容性的，通过贸易伙伴战略关系的共同化，把市场分先均衡到整个供应链中，加强供应链整合成本和机会成本的控制，建立协同性运作。

3.1供应链成本构成

供应链是企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直到最终送到顾客手中的一个完整的过程。这其中包括了订货环节、运输环节、仓储环节、生产环节以及最终的流通和消费环节。在供应链的诸多环节中，为了实现每一环节的功能，将不可避免的发生各种各样相关的成本，这就是供应链成本。

供应链成本有广义和狭义之分。狭义的供应链成本仅指由于物品的移动而产生的运输、包装、装卸等费用，即后勤成本。广义的供应链成本是指生产、流通、消费这一全过程的物品实体与价值变化而发生的全部费用。具体包括了从生产企业内部原材料的采购、供应开始，经过生产制造中的半成品、产成品的仓储、装运、装卸、包装、运输以及在消费领域发生的验收、仓储、配送、废品回收等发生的所有成本。对于不同类型的企业，其业务重点的不同，供应链产生的成本类型与特点也不相同。

图1

3.2成本控制对于供应链管理的作用

传统的企业内部资金管理，仅是对供应链的各个组成部分企业的内部财务管理，由于供应链各节点企业之间的关系比一般企业的所有权关系及上下级关系要松散，因此，将供应链作为一个整体，在供应链协议的要求下，分析成本的构成与特点，研究供应链构建过程、运作过程的成本控制方式和措施，从而可以使各个节点企业共同来完成供应链的整体目标，实现共赢。

由于资金管理的重要性，在供应链中侧重成本管理是非常必要的，且由于供应链各节点企业相对独立、平等的关系，供应链中的成本管理因此显得较为复杂，成本控制作为供应链管理的一个重要手段显得十分重要。同时，随着供应链管理的不断发展，企业的财务指标管理必须与其供应链的发展相适应。在企业对其供应链进行决策评估时，成本控制的指标无疑起着显著的作用。

成本控制对企业供应链管理的建立和完善所起的作用如图1所示：

可以看出，企业供应链的建立和完善是一个循环反复的过程，而引起这一循环反复的主要动因之一就是企业的成本控制。企业建立供应链的最终目的就是提高企业的财务能力和盈利能力，实现企业价值的最大化。因此，成本控制必然贯穿于企业供应链建立和完善的全过程。所以，研究如何改进供应链成本控制的方法就显得更加重要了。

4.供应链的成本控制方法

4.1构建前的成本控制

构建供应链实际上是建立长期合作关系的过程，首先要对自身条件进行分析，核心企业作为供应链的发起者，要从财务角度考虑建立供应链是否必要。是否决定建立供应链，取决于其是是否要将其部分甚至全部业务进行外包，以及外包的总成本是否小于企业自制的成本。企业采用外包的原则在于外包能够以更低的成本获得比自制更高价值的资源，能够取得更大程度上的经济效益。

外包是缩减成本的有效方式之一，通过业务外包，整合内外资源，可以降低成本，获得更多竞争优势，提高自身竞争力。但在进行外包前，企业必须对自身的优势与劣势有着清晰的认识。外包作为一种生产方式，可以起到节约成本的作用，但是，如果企业没有认清自身的核心竞争力就盲目外包，要想取得预期的收益也是低概率的。因此，企业在决定是否进行外包之前，应首先进行企业诊断。所以供应链在构建之前，核心企业在考虑自身能力，采取外包策略的过程中，需要分析外包的具体原因，进行成本收益分析，估算外包前后的总体效益，并且对这一过程实施控制，这样可以保证供应链的构建有利于合作伙伴共同的获益。

4.2对合作伙伴选择的成本控制

对合作伙伴的选择，是供应链控制的特点之一，只有优质的、有潜力的合作伙伴才能给供应链的整体利益带来增值。企业在不断发展之中除了运用传统的成本管理方法控制企业内部的成本外，还应与供应链中其他企业一起合作努力，削减和降低非必要的供应链成本。因此，在供应链构建中选择合作伙伴应通过比较分析，选择使供应链总成本最低的合作伙伴。

4.2.1分析合作伙伴是否能为供应链带来增值

供应链的实质是原材料、零部件的供应商，制造商，批发零售商以及最终的顾客所组成的一条价值增值链，所以，供应链能否增值取决于供应链上的各节点企业也就是各合作伙伴的合作能否产生“1+1>2”的作用。其中关键在于分析甄别合作伙伴是否具备区别于其他企业的核心竞争力。

在合作伙伴具有核心竞争力的情况下，建立和合作伙伴的合作，一方面可以使合作伙伴发挥自身优势，实现规模经营，另一方面，对于核心企业而言，将其非核心业务外包给具有竞争优势的伙伴，也可以降低自身成本，给双方都带来利益。因而，所选择的合作伙伴是否具有核心竞争力对相互之间的合作具有重要影响。所以在构建供应链时，在分析合作伙伴的类型之后，对于决定长期合作的战略合作伙伴，必须认真考察战略合作伙伴所拥有的核心竞争力，分析他在业界的竞争优势，研究核心竞争力对双方合作产生的有利作用及对整个供应链产生的增值作用。对于合作伙伴核心竞争力的判别，要采用动态和发展的观点，分析其核心竞争力的时效性及企业适应环境的能力，从而判别其能否在长时期内给供应链带来增值。

4.2.2分析财务伙伴自身的财务状况

核心竞争力一般能给企业带来长期稳定的收益，但是，稳定的收益未必能给企业带来稳定的现金流，也不能一定保证企业的财务风险的可控的。战略合作者作为供应链长期的合作对象，其稳定与否，直接关系到供应链的长期稳定与生存。因此，在构建供应链时，为了保持供应链的稳定，必须要对供应链中各节点企业的财务状况进行控制，判断合作伙伴的财务状况是否在可预期的将来影响企业的生存。财务状况可以从企业的资金流状况和风险情况两方面分析。

对于资金流的分析，基于供应链的构建过程是一个将业务外包和建立长期合作关系的过程，对于接受外包的合作伙伴，对外供应量要增大，因此首先需要分析现阶段的产量能否满足现有供应量的要求，是否需要扩大现有的生产能力。如果现有的生产能力能够满足该业务的需要，我们应该评价合作伙伴在资金方面能否有实力完成外包给其的业务；如果现有的生产能力不能满足该业务的需要，还要考虑是否拥有或可以获得相应投资所需要的资金。然后进一步分析合作伙伴在生产经营过程中所拥有的资金是否充足，分析其借贷能力。可参考的指标有资产总额、净资产总额、经营活动现金流量、资产负债率等。

财务风险可以从企业的投资、融资、股利分配活动及日常管理活动等方面进行评价，分析各项活动对财务状况的影响。此外，还应考虑企业的盈利能力，较高的盈利能力是企业保持较好的偿债能力甚至是持续经营能力的一个重要因素。财务风险评价的指标有流动比率、资产报酬率、权益报酬率等。

4.3供应链瓶颈的成本控制

从财务方面考虑，供应链中的企业对资产、负债以及各种信息资本存在一定的共享和互动，它们之间的联盟的优势可以大大降低企业的负债率，同时优化企业的资产。但是，如果供应链上的某一合作伙伴在经营管理中出现某种缺陷或者资本结构不合理而成为供应链上的瓶颈，也可能将因此影响到供应链上其他企业的偿债能力。随着情况环境的变化，瓶颈会不断转移，因此需要适时的控制，适时的解决。在供应链的运作过程中，要实时的控制供应链的瓶颈，改进资源配置，并根据瓶颈的成本分析其严重程度，决定对瓶颈点是进一步改善或者用其他企业替代掉瓶颈。

4.4协议成本支付问题

供应链上合作企业之间的产品传递时必须有一个合理的价格。目前商品定价原则主要包括成本定价和市场定价。供应链从根本上说是一个市场，供应链上产品传递价格应该与市场价为准，但成本定价也常常被使用，因此对于一些掌握了核心技术的优势企业，成本定价对于其获得超额利润的需求是极为不利的。供应链定价反映了共同利润在企业间的合理分配。在供应链环境下，各个企业在战略上是相互合作的，但各自的利益也是不能被忽视的。供应链获得的总利润需要在供应链中的各企业间合理分配，这种合理的分配主要体现在价格上，产品传递价格的高低实质反映了企业分配利润的多少。

在供应链上，有时会出现两种情况：一是为了积极配合，一个企业总是为另一个企业提供无偿服务，总是付出而得不到任何回报；二是因供应链的优化的需要使得某些企业承担额外的支出成本，而另外一些企业得到额外收益。这两种情况实质反映了供应链在运行过程中出现的利益需要进一步协调的问题，如果协调不好，将可能导致供应链构成的变化或者影响供应链的存在。基本方法是供应链间的成本支付必须有协议规定，额外的成本和收益也需要通过协议协商，最终达到公平和互利。

5.结论

供应链成本控制是构成该供应链中各成员企业全面参加和实施的成本控制，并不只是核心企业一家的事情。要使整条供应链管理有效，实施成本领先战略，需要各成员企业的共同努力。为了协调整个供应链的成本控制工作，有必要成立一个供应链管理机构，统一明确成本控制的目标、责任和组织管理模式，共同推进整个供应链系统的成本控制工作。

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