矩阵式成本管理在国际工程项目实施中的应用

矩阵式成本管理在国际工程项目实施中的应用

王惠岚

TheApplicationofMatrixCostControlManagementinImplementationofInternationalProject

王惠岚WANGHui-lan（中工国际工程股份有限公司，北京100080）（ChinaCAMCEngineeringCo.，Ltd.，Beijing100080，China）

摘要院根据一般矩阵管理模式，以成本管理为例，探讨国际工程项目实施过程中，在公司层面如何进行项目管理的程序、方法及内容，真正做到“管理创效益”。

Abstract:Accordingtogeneralmatrixmanagementmodel,takingcostcontrolasanexample,thispaperdiscusseshowtocarryontheprocedure,methodandcontentoftheprojectmanagementatthecorporatelevelinimplementationofinternationalprojectssoastoachievethat"managementmakesbenefits".

关键词院矩阵管理；成本控制；动态管理；职能部门

Keywords:matrixmanagement；costcontrol；dynamicmanagement；functioningdepartments

中图分类号院TU723.3文献标识码院A文章编号院1006-4311（2014）02-0082-020

引言随着国际工程承包市场日益激烈的竞争现状，项目盈利愈加艰难，如何使项目经济效益最大化，是企业管理所追求的重要目标之一。在公司层面，如何进行成本管理？笔者经过多年来的执行经验及探讨，体会是：“管理创效益”，积极的成本管理是一条切实可行的途径。

根据公司矩阵式组织形式，充分利用各职能部门的资源优势，在国际工程项目的不同阶段，发挥职能部门及各级领导的主观能动性，参与到项目的支持、审核及控制中，才能起到管理出效益的好成果。

1矩阵管理概念及模式1.1矩阵管理概念所谓矩阵管理，实质上是一种组织结构的管理模式，人员分别来自不同的部门，有着不同技能、不同知识和不同背景，大家为了某个特定的任务（项目）而共同工作。

1.2矩阵组织管理模式一般国际工程公司的组织机构形式，都是这种矩阵化管理的模式，即项目管理和专业职能部门之间的矩阵关系。

2在项目的不同阶段袁矩阵式成本管理的应用2.1项目开发阶段-制定投标工作评审流程项目开发期间，设计方案、对外报价、对外合同等文件是项目是否盈利的关键，必须进行严格的审查程序。一般的公司级评审流程是：业务部（项目部）内部审核完成寅职能部门审核[技术部、工程管理部、财务部]寅主管领导评审寅公司总经理或董事长批准。因技术、经济是相互作用不可分离的，所以各职能部门的评审节点是同时进行的，部门之间既有独立性，又有合作性，将根据各自专业分工，把握国际工程承包项目前期开发的关键节点，发挥其应有的作用，减少项目风险。另外可根据项目规模或金额大小，制定评审权限，减少流程节点，以便提高工作效率。

2.1.1技术部审核-设计方案项目方案涉及技术和经济、供货和施工各方面。设计方案直接影响到前期能否中标，后期工程项目的执行结果、客户满意度、项目效益等等，因此，技术方案审核是项目成功的基础。

审核的主要内容包括：项目范围、设计基础资料落实情况、技术成熟度、系统的完整性、对业主要求的适应性、主要性能保证参数、主要建筑物结构形式、工程量清单及其编制依据等。在与设计院充分研究项目方案，优化方案的同时，应从技术角度提出“项目风险点及技术关键点分析”，例如：根据非洲国情，水泥供应偏紧，且价格是国内3-5倍，所以土建的混凝土含量、建筑结构形式则是项目风险点及技术关键点。

2.1.2工程管理部（预算）-审核对外报价及工程成本项目投标报价（对外报价）是取得国际工程承包合同的核心内容之一。编制对外报价是一个系统工程，需要多个专业人员的配合，关注各种投标相关文件的对应关系，避免技术及经济上的脱节，运用报价技巧，减少项目风险。

工程成本审核的内容包括：工程直接费和项目其它费用。主要包括：设备和工器具购置费、国内外运杂费、建筑工程费、设备安装工程费（含施工单位管理费、施工机具调遣费、临时设施费等）；其它费用包括：勘察设计费，工程监理费，工程保险费、项目管理费、工程保险费等。

预算工程师审核分析工程报价中“人、材、机”的基础数据，包括所使用的定额（指标）对造价水平的影响，考虑工程所在地的工效水平、施工技术水平、施工条件及施工队的管理水平，运输状况、税务情况等，并提出适当调整的审核意见，为公司领导决策，提供参考。

2.1.3财务（融资）部审核-对外报价中费用部分对外报价中费用部分具体包括：提供各类保函费费率、利率、汇率等，并审核出口信用保险费、保函费、公司管理费、利息支出、出口退税、项目利润等。财务部门在项目融资方面，主要是根据项目的特点、公司在项目中的角色定位、资金成本的高低以及对公司财务状况的影响等，为项目选择合适的融资方式和渠道提出备选方案供公司领导决策。

2.1.4建立工程报价审核模板，统一审核内容一般国际工程公司有多个业务部，分别负责不同领域的项目，其项目报价数据来源、范围、报价手段、报价思路、业务能力参差不齐、对公司各种政策不了解等原因，造成报价格式及测算方式不统一，使审核遇到困难，为了公司审核标准的一致性，避免丢落成本费用的现象，应编制统一格式的“工程报价模板”测算项目效益水平，将项目工程成本、费用等进行统一标准、规范化的分类。

2.2项目执行阶段-重在控制过程2.2.1技术部-审核初步设计方案、控制技术变更技术部配合项目部密切与设计院联系，加强信息沟通，督促设计人员了解工程所在地国情，质量标准等，进行周密考虑、精心设计。初步设计阶段要求设计院做到方案技术上可行，经济上合理，设计人员应与造价人员与及时沟通，避免出现方案设计阶段与初步设计阶段技术上和工程造价上的脱节。执行期控制或减少设计变更，如果不可避免，应尽量控制在设计阶段。设计阶段变更，只需修改图纸；采购阶段变更，除修改图纸，设备材料还需修改或重新订货；若在施工阶段变更，甚至已施工的工程还需拆除，将造成更大的损失。对重大设计变更、洽商变更应提交公司进行审批。

2.2.2工程管理部-进行全过程动态管理，审核并控制项目成本一个国际工程承包项目的成功实施，关键在于三大控制，即投资控制、进度控制和质量控制。三大控制缺一不可，且不可偏废。

在确保项目进度和质量符合合同要求的基础上控制项目的成本，使项目的投资进度与项目进度及已完工程的质量相匹配。通常并不是投资越少越好，而应是在项目进度和质量满足合同规定等要求的前提下有效地控制投资。

实行采购招标制度，产生竞争机制，是成本控制的最有效方法之一，工程管理部监控采购招标比选程序的执行情况是否合规，严控违纪现象的发生，真正通过竞争比选机制，降低工程成本。当分包价格大幅度超出原预算时，应重新进行项目成本及效益水平测算，并进行公司评审流程。

全过程动态管理，即对项目已签分包合同情况及费用情况进行定期汇总核算，定期测算项目整体经济效益情况，即成本季报，对项目整体经济效益的变化情况进行定期分析，对项目执行中的异常情况提出警示。

2.2.3财务部-负责费用管理、审核工程价款的支出包括：银行保函、信用证管理；项目资金管理；付款审核；对外催款；项目会计核算；驻外项目执行机构财务管理；项目定期财务清算；项目阶段性经济效益分析等。

另外执行项目的业务部门较长时间不提出付款申请未必是好事，相反，这应当引起有关部门注意，因为这很可能是工程进展不顺利所致。所以在合同执行阶段，财务部门应对项目投资进行全过程监控。

2.3项目竣工阶段-做好总结2.3.1技术部-配合工程验收及竣工档案审核审查项目设计方案、技术参数的落实情况及业主验收，督促项目部及时整理工程竣工档案，审核并移交公司及业主。

2.3.2工程管理部-审核工程结算随着项目执行过程中“成本季报”的动态跟踪审核，工程竣工时项目实际成本已基本明确，项目竣工验收后3个月内，由工程管理部预算工程师根据工程实体的实际成本情况，督促项目部做好项目分包结算、洽商变更的增减帐、项目收汇、费用支付等工作，进行工程预结算，初步进行造价方面的总结分析，配合财务部完成项目决算工作。

2.3.3财务部-编制工程结算、决算由于执行中各种因素，造成合同与支付并不完全一致，所以国际工程承包EPC项目，从前期开发费用，到竣工验收各种合同及费用支出应以财务数据为准，所以推荐财务部编制项目结算。

对项目的资金、债权债务、利息支出、汇率损失等情况进行全面清理、结算；检查开出保函的时效、外商开来的保函和信用证的时效等，对项目的最终经济效益进行总结分析，撰写项目财务评价报告。

3结论在目前国际经济危机的形势下，国际工程承包项目的成本管理工作面临巨大的挑战，应充分发挥各职能部门人员在各个阶段的专业优势，深入调研国际工程承包领域的发展变化，直接参与项目合同对内、对外谈判，参与项目合同管理，与业务人员形成合力，通过职能的转换及互补，利用矩阵管理的优势，保证公司经营目标的达成，真正做到“管理出效益”。

参考文献院[1]中国化工总公司编写.工程项目管理手册[M].化工工业出版社.[2]吴红艳.矩阵管理在现代企业管理中的应用分析[J].价值工程，2009(02).[3]李东岳.矩阵管理:现代式的企业管理[J].人才资源开发，2006(03).作者简介院王惠岚（1965-），女，北京人，本科，电气工程师，国家注册造价工程师，研究方向为工程造价管理。