核电项目设计进度管理模式研究

核电项目设计进度管理模式研究

陈月琴杨晗

中国核电工程有限公司北京市100840

摘要：核电项目的进度管理模式为确保核电项目稳定发展的发挥了重要的作用，项目进度控制不仅关系着核电项目整体建设进度，而且对于项目的整体质量有着重要影响。鉴于此，论文对项目管理与进度控制的含义、核电项目管理模式进行分析，并对核电项目管理进度的优化展开探讨，以期为核电项目管理中进度控制的运用研究提供可行性参考。

关键词：核电项目工程；工程管理；过程控制

引言

设计是工程项目的关键和龙头，核电项目设计直接影响核电工程建设，工程各阶段的技术活动都离不开设计的支撑，并且要有相应的设计文件作为工作依据。另外，核电项目不同于其他一般民用建筑，核电项目核准条件要求高、工程建设周期长且工程进度紧张，对设计要求更高。因此，如何有效地对核电项目设计进度进行管理显得尤为重要。简而言之，核电项目设计进度管理就是对核电项目设计的全过程按照某种模式进行有序、高效、合理的控制，以保证在项目建设过程中设计能够及时满足各方的需求，确保核电项目按时优质投产。总的来说，核电项目设计进度管理主要包括以下两个方面的内容：一是策划制订全面、系统的项目设计进度计划；二是在进度计划的执行过程中进行有效的控制，一般采用动态的控制方法，从组织手段、技术手段、合同手段以及经济手段等方面保证设计进度计划的顺利实现，以最终确保满足工程建设需要。

1项目管理与进度控制的含义

1.1项目管理：作为管理学的一个重要分支，项目管理是指运用专业的方法、工具、技能和知识，在有效的项目资源下，实现设定的期望和需求的过程。

1.2进度控制：进度控制是对项目进度变更和实施进行控制管理的工作，是工程项目管理的基本活动，包括项目结构图上的各个层次，下至工作包，上至整个项目都需要进行项目进度的控制。项目进度控制更多的是以一种动态的管理模式展现，及对施工进度进行目标调控。项目进度管理的依据主要是项目工期计划、项目计划实施情况、项目变更请求、项目进度管

2核电项目管理模式分析

核电项目管理不仅仅是施工模式的叠加，而是多工种和多重使用模式同时施工。由于核电项目本身具有复杂、困难的特点，对于施工安全性近乎苛刻的要求，施工过程中，大多数环节需要完整的项目进度控制才能进行，核电项目关乎我国战略目标，施工的工序需要很强的专业性，对于工作人员的专业素质和专业技能要求较高。目前，我国核电项目管理模式涉及以下几个问题：组织体制、合同方式、业主责任制以及项目合作伙伴等，现对上述问题展开探讨，以此来对我国核电项目管理模式进行分析。

2.1合同手段

合同措施主要是针对设计分包单位采取的进度管理措施。总包院在和分包单位签订设计分包合同时，应在合同中尽量详细规定设计分包合同的设计范围、设计深度、设计接口、设计进度、设计成本、设计质量、相应的设计组织体系以及设计质保体系，等等。同时应明确总包院和分包单位双方各层级的沟通机制，保证在遇到各种问题时双方能及时高效沟通，并迅速解决相关问题，确保分包单位的设计活动顺利、有序地开展下去。另外，对于合同中所列里程碑以及经过批准的设计进度的调整，需经过严格的申请和审批程序。同时还要加强索赔管理，公正地处理各类索赔。

2.2业主责任制

工程项目有多个参与方，项目的参与方有着各自的利益，这使得项目的多元合作性和统一性存在矛盾。这需要通过业主责任制进行管理，确保项目管理的统一性。在核电工程项目管理中，业主作为项目的最终责任人，在项目管理模式中，有着诸多规定性的环节。业主主要的责任可分为：项目准备阶段责任，包括投标招标、确定合同方式、资金筹备方案、项目可实施研究、项目场址选定，合同谈判等；项目实施阶段责任，主要包括项目组织管理、项目质量保证体制、安全许可证、施工、采购、设计管理；项目运行准备责任，包括业主责任履行，项目合作伙伴实现等。

2.3经济手段

对经济原因影响项目目标实现的问题进行分析，采取相应措施，如及时办理工程预付款及工程进度款支付手续，对应急赶工给予优厚的赶工费用，对工期提前给予奖励，对工程延误收取误期损失赔偿金，等等。设计总包院在和分包单位签订设计分包合同时，应在设计服务合同中确定设计进度的目标，并依此对合同支付进行考核，当分包单位按时完成设计任务时需及时支付这部分设计费用。同时，设置对工程有重要意义的设计进度目标作为罚款点和奖励点，有了惩奖措施，分包单位才能加快设计进度，争取拿到奖励而避免被罚。采取上述措施，能对分包单位的文件出版过程进行强力约束，保证分包单位的设计文件按工程进度需要及时出版，满足工程推进的需要。

3加强项目进度控制具体措施

3.1分两步实施管理模式改进

3.1.1实施IPMT+EPC模式：业主工程管理人员，可与监理、工程公司签订咨询合同，共同组建联合管理团队，形成以业主为核心的决策组织，这样既解决了人员来源，降低了各方的管理费用，也提高了项目管理效率。

3.1.2逐步过渡到PMC+EPC模式：从核电“走出去”的角度出发，可在IPMT+EPC模式的基础上，进一步提高管理水平，积累人才和能力，后续在国际市场上可以PMC+EPC模式为主，获得更强的国际市场竞争力。

3.2先进协同设计平台应用

中广核设计院已建成三维异地协同设计平台（图1），该平台是一个重大的设计技术工具创新，改变了传统的核电站设计方式，将传统意义上的单个设计产品化整为零，科学、有序地分解成可以同步设计的多个模块。通过实施标准的设计数据参照，应用三维设计理念和方法，使核电站的设计实现流水化作业生产，极大地提高了设计效率并降低了人工成本，也大幅度地提升了设计进度的推进速度，大大加快了设计进度。

图1中广核三维协同设计平台示意图

3.3重大设计技术方案变更

在核电项目中，技术措施还体现在重大设计技术方案的变更上，当某种设计技术方案不能满足其相应的功能要求或业主要求时，这时候就需要组织相关的设计专业人员进行专题分析、讨论，看能不能通过另外一个设计技术方案来满足相关要求。一般这种重大的设计技术方案变更涉及改变某个系统或者子项的功能，需要设总甚至更高层级的总师专家来评审并做出决策。

3.4建立与管理组织结构匹配的项目管理模式

要解决当前核电项目建设管理模式遇到的问题，特别是解决风险承担责任、项目造价高、工期长等问题，一个合适的的项目管理层模式和高水平的管理人员是成功的基础，这就需要充分理解管理层、执行层的不同特点，方能平衡业主和总包商之间责、权、利匹配问题。

监理总部模式实际上与PMC模式有共通之处，由于目前国内核电监理仍主要从事施工监理，目前尚不完全具备监理总部+EPC模式实施的基础。

结语

综上所述，本文对项目管理与进度控制的含义进行分析，并从项目合作伙伴、组织体制、业主责任制、合同方式等方面，对核电项目管理模式展开研究，并提出加强项目进度控制具体措施、优化项目工程设计这两方面核电项目管理进度优化策略。但我国还缺乏对核电项目管理进度控制方面的研究，对此，在未来的工作中，还需加强对核电项目管理进度控制运用的研究，从而为核电事业的稳定、可持续发展做出更大的贡献。

参考文献

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