县级供电企业线损管理探讨分析

县级供电企业线损管理探讨分析

罗润祥

（贵州都匀供电局贵州都匀558000）

摘要：随着精细化管理的不断深入，各项指标细化推进，线损指标是重要的指标之一。线损管理不仅仅体现县级供电企业内部营销指标的高低，还可以通过线损管理去更好地发现电力企业内部的短板，投入精力去重点突破，从而不断推动电力企业内部各项生产经营指标的提升。现在的管理手段不断丰富，线损管理流程也趋于规范，如何进一步抓牢抓实线损管理，还有哪些工作还需要进一步推动和完善，真正向精益化管理靠近呢？

关键词：线损管理；精益化；县级供电企业

一、顶层管控

现在县级供电企业管控的指标较多，各项指标的要求更加具体，线损指标的关注度不高，具体表现在无全局性的会议进行分析、研判、督促，线损的管理仅仅局限在市场营销部门，资源的调动也仅仅只是分管营销领导在操作，做不到线损全方位的精细化管理，必须采取如下措施：

完善全局性线损管理小组的分工。建立顶层管控态势，一把手主导，调动各方资源积极参与，明确各部门的职责、应承担的工作，特别是线损小指标所对应的部门、线损指标异常分层分级管理的标准（如10kV及以下综合线损超过计划指标20%需由局长负责督促管控）。

定期召开全局性线损分析制度。每季度至少召开一次，管理小组涉及部门均应参加。年初审定全年指标下达的合理性以及全年线损工作方案，明确线损管理侧重点，适时输出到本年度大修技改及培训等工作中。其它时候主要是对线损工作方案开展的情况进行分析，对全局性线损异常的按职责要求说清楚，进行闭环管控。

二、指标计划及分解

线损指标不能仅仅考虑上年度完成情况及本年度的负荷预测，而是要综合各方面的因素，指标制定的实质是就是线损工作的方向。线损计划指标的制定除按负荷预测计算得出的结果以外，还要进行适度修正，找准方向自我加压。

线损指标下达的原则是哪个部门的工作对线损指标的影响大就要跟其挂钩。线损指标的下达不应由供电所二次分解，那样只会增加供电所的工作负担，而且不能有效垂直管理，线损主管应根据理论线损、历史数据、负荷预测变化、天气原因等，将指标下达到线路、台区、月份，供电所只负责明确责任人，这样指标的下达才会更加系统有效。指标的下达还有一个重要参考量，就是上级下达的限制性指标，不能突破。

关注计划建设部门的线损后评估工作，即线路、台区等改造后可以降低的线损值，大量技改表计更换后所产生的线损效率等。线损指标要与理论线损进行对比，对严重超出理论线损的线路必须重点关注，以理论线损作为侧重参考量进行修正下达，从而自我加压去降损。

关注供电可靠性工作方案的制定，重点关注线路跳闸，特别是单相接地的数据，要求生产设备部门制定巡视计划、通道砍伐计划。设备管控上重点是配变管理，要制定三相电流不平衡调整的工作计划，一方面可以解决配变的设备运行，也可以有效降低配变损耗。这一数据可以通过理论线损计算找到参考数据进行修正。

关注电压无功管理，不仅仅是对主网，配网也要关注，如配变分段调档运行、三相电压不平衡的调整、主网无功的投切管理。计量自动化的运行提供了良好的基础，可据此制定电压无功提升方案来为线损管理提供支撑。这一数据可以通过理论线损计算找到参考数据进行修正。

加强客户管理，市场营销部门制定营销稽查、用电检查计划。稽查计划重点是加强抄核等营销环节的内部质量管理，如零电量普查计划、抄表跟抄计划、调整抄表员管理制度等，可以通过上年度用电检查所产生的效益来修正。

关注自用电的指标下达，以独立生产区域为单位，结合历史数据，提出完成指标，对于综合性办公区域要找准能管控用电量的部门，如局办。

以上的工作并不是完全都能通过量化的数据来衡量，但它可以在计划制定时明确线损工作的方向，这比单纯只谈指标更加有效。

三、线损分析

线损分析不能只局限于综合线损、线路线损，还应关注台区线损。线损分析必须基于真实数据，对不能掌握的数据也要如实反映。线损管理人员必须熟悉掌握计量自动化数据管理及使用，不允许对计量自动化系统中数据进行非真实性修改。

在线损分析中，要依靠TTU但不能过度依赖，各县局应明确计量设备（主要是负控、TTU）的管理，如后台监控、故障发现、异常处理、当月数据抄录备用方式、系统基础档案等。

在线损分析中尽可能少采取还原计算，这需要合理谋划营销抄表管理例日，对于10kV及以下客户，建议明确均调整到2－10日进行抄表，便于统一计算分析。全局的线损数据分析时可采用主网（含小水电）在5日同步多抄一次的数据来进行计算，包含与上级关口结算日的综合线损进行参考比对，并与25日大客户抄表、月底小水电抄表的综合线损进行对比即可。

线损分析必须按四分管理的原则说清楚（如两条手拉手线路线损可以综合分析，不能让一条高，另一条负线损，可以合算综合量化）。在例行分析会上必须对上期提出整改措施或者工作计划进行总结、回顾，进行闭环管控。

四、异常处置

线损的异常处置要体现“以问题为导向”、“以点带面”，这是线损管控的关键，才能推动线损管理水平的提升。异常处置要考虑量的问题，不能不管，也不能管得太大，可以按安全风险管理体系的思路分层、分级管理，将有限精力投入到最应该关注的异常中去。

发现线损异常，必须按规定的流程去推动原因查找、措施制定和执行、回顾效果。要通过表单传递来体现，不要只下达线损清册，更不能只是电话告知，做到发现一桩、跟踪到位一桩、处置好一桩，闭环管控。

异常处置要分清管理职责，各县局的线损专责要对异常进行分析、判断，下达异常处置整改单，审查处置反馈原因及措施的有效性，回顾处置效果等，而供电所的职责就是异常原因查找，提出整改措施，执行审定后的整改措施。

异常处置还要重点关注管理原因的查找和解决，要找到共性的问题，如抄表质量的管控、电费审核质量的提升、业扩办结的规范化、配变运行管理、通道砍伐、线路管理、无功电压管理等，及时输出到大修技改基建项目、管理制度的完善、人员培训等。

五、线损考核

管控的效果和工作的推动必须要有一套可执行、操作性和针对性强的考核制度来保障，线损的指标、涉及的部门较多，各县局的基础和情况也各不相同，制度应根据近中期关注点进行编制。但应简化考核规定，重点管控，除对总体指标的管控外，重点加强异常率的处置，特别是要对异常长期存在要加大考核力度。

考核制度主要避免以下几点：线损考核的职责不合理，各类指标下达必须是该部门能管控提升指标的；考核设定的目标过高导致法不责众，无法执行到位；考核管控的内容过细，给操作及管理增加难度，或各部门顾及不过来，不能把有限的精力投入到最需要管控的方向。

在执行考核中应依从制度，不随意也不放任，严格执行，最好在县局层面直接明确到供电所及其责任人，避免供电所在考核时的“平均主义”，使线损管理落不了地。

线损管理是一项长期性的工作，其涉及面较广，必须由顶层管控，进行指标计划及分解，按期开展线损分析，积极推动异常处置，严格线损考核。同时在线损管理上，要加强与其它各分县局的沟通交流，取长补短，全面提升县级供电企业的管理水平，为电力体制改革打好基础，不断增强县级供电企业的竞争实力。

作者简介：

罗润祥，男，1975年，本科，工程师、政工师，现主要从事党务和电力营销稽查工作，联系电话：。