浅谈医院绩效管理实施

浅谈医院绩效管理实施

金晓晓

金晓晓（淮安市妇幼保健院江苏淮安223002）

【中图分类号】R197.32【文献标识码】B【文章编号】2095-1752（2012）27-0285-02

医院绩效管理的应用范围越来越广，对医院整体发展的影响力也越来越大。绩效管理已经成为现代医院管理中的一项必不可少的工作。而绩效考核是绩效管理过程中的局部环节，关注过去的绩效，侧重于判断和事后的评价、考核。绩效管理的循环包含了绩效计划、绩效实施与反馈、绩效考核及绩效回报等环节的活动，我院于2008年03月成立考核办，专职负责绩效管理，现将实施体会如下：

一、绩效计划制定

1.1目的：医院绩效计划制定是为了达到医院的定期目标，通过自上而下、持续不断的沟通和行政手段干预，推动部门做出有利于达到医院目标的各种努力。医院的定期目标包括医院的经济收入、收益，医疗质量建设，硬件建设，学科建设，新业务、新项目的开展等。医院年初综合上级主管部门对医院考核的要求、医院自身发展的方向、一定时间内需要解决的主要问题中，制定医院整体绩效管理计划，然后将医院整体绩效管理计划分解到各部门，形成部门绩效管理计划同各部门负责人签订《综合目标管理责任书》促使各部门完成其绩效管理目标。

1.2指标设定：将医院整体目标分解为具体绩效管理计划透过具体目标设定可量化指标，力求最大限度地量化医院发展的各类目标，将弹性的软指标转化为可统一衡量地指标，使指标结果成为评价科室工作的重要依据。绩效管理中所确定的指标，为医院员工行为和部门行为提供方向和价值导引，是医院在向员工传递其基本的价值取向。如医院的绩效标准中，强调病人的满意在科室绩效标准的重要性。实际上就是表明医院强调客户导向作用。在一定意义上，绩效管理指标是将医院管理的基本价值和基本制度运用到具体的管理环节和管理平台上的过程，是制度走向具体标准和操作程序的过程。

1.3沟通：绩效指标的设定是从上至下，层层分解的。从医院的整体目标到具体的质量的目标，再分解到部门、岗位。在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层单元，而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。意见和建议的反馈是自下而上，因此在绩效指标的设定过程中形成了上下循环的信息流，通过“沟通”的方式，将管理者的意图和员工的问题进行了充分的传递。真正做到考核方与被考核方面对面的沟通，交流信息，解决问题。

二、绩效实施与反馈

2.1实施：绩效实施过程中，医院各部门按照既定的绩效计划安排开展各项工作，医院根据绩效目标的完成情况以及工作重点的变化，对全院及各部门的计划进行调整，以更好地促进医院整体绩效目标的完成。同时，医院各职能部门如：医务科、护理部等定期或不定期对各部门绩效实施进行绩效检查、绩效辅导，各部门负责人根据自身的实际情况及医院绩效计划的调整对部门绩效计划的实施进度和实施方式作相应的调整。

2.2反馈：每月对全院各科室考核情况以谈话或书面形式反馈给被考核单元，提出改进建议，进行双向沟通并允许对考核结果进行核查，明确下一步工作目标。每月召开一次专题综合目标考核会，在会上各职能科室向院领导汇报各科考核情况。每半年对照年初目标，进行综合目标管理完成情况检查、总结，提出改措施。

三、绩效考核及绩效回报

3.1根据绩效指标、质量指标及评分标准进行考核。考核评估方法有：关键事件法、行为锚定法、目标管理法、360度考核法、KPI、平衡记分卡等，其各有所长，其评价结果都能不同程度地反映所要评价的目的。结合医院和科室的具体情况进行选择。但考核应遵循有效监控、有效激励原则、评估完整性、及时性原则。绩效评价主体应了解评价对象的绩效信息，掌握绩效评价方法，遵循绩效评价规程，保持客观公正立场。考核申诉流程通畅。

3.2考核结果作为绩效薪酬回报和科室评优的标准。通过绩效回报的正激励或负激励作用，进行绩效改进。带来考核期职工实际工作业绩的变化。

四、讨论

4.1绩效管理有利于挖掘潜能，增强凝集力：绩效管理是对医院综合目标的考核，是分配制度相互配套的重要内容，其效果和职工的利益有密切的联系。新医改方案提出：要改革人事制度，完善分配激励机制，实行以服务质量和岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。由此可见对医院管理进行绩效管理不仅是重要的也是必要的通过绩效管理来制定相应的行为规范和管理制度，强化员工的行为习惯，使医院的文化成为全体员工认同和共有的价值观念，成为医院发展和成功的动力和源泉。

4.2在确定绩效指准和目标时应遵循SMART的原则：明确具体的原则，即目标必须是明确、具体的，目标应当通过具体的形式针对需完成的目标责任制提出明确的期望。目标是可衡量和评价的，即目标的实现应当能够被衡量和评价。目标是具有挑战性的，即目标设定应当是“跳起来摘果子”而非“伸出手来摘果子”，目标要有一定的难度。目标是可实现的；目标是可控的，即目标的实施过程中，应该是可控制的，控制包括对目标实现过程的跟踪、实施过程中的调整等。目标是有时限性的，即目标责任制的完成应有具本期限。

4.3无论考核周期的长短，在考核指标设定之初，都无法完全估计到未来业务发展可能产生的变化，所以在绩效考核的周期内，对指标完成情况的跟踪变得十分重要。通过绩效考核中双方持续而有效的沟通，既可以解决被考核方在完成指标过程中遇到的问题，同时对由于客观环境或条件的变化导致的异常指标进行合理的调节和完善。指标并非设定之后就不能变化，在客观条件切实影响到指标完成并通过人为工作无法改善的条件下，指标需要进行调解，这样对考核的双方才是公平的，这样的考核过程才真正有效。通过绩效指导，使得被考核方完成目标成为可能。

参考文献

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[2].姜合作.主编平衡计分卡在医院管理中的应用.第1版.北京：军事医学科学出版社.

[3].赵志军.医院绩效管理的探讨.中国卫生质量管理，2006，13：57—59.