国际工程EPC项目合同管理研究白云飞

国际工程EPC项目合同管理研究白云飞

白云飞

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中国航空技术国际工程有限公司北京市100101

摘要：EPC项目主要是国际建筑市场为普遍被公认的项目建设总承包模式，集合了设计、采购以及施工等内容，也被叫做EPC项目总承包。EPC项目时建设工程的高端产品，一般涉及的专业领域广泛，讲究严密的国际分工协作，对总承包商的综合能力具有较高的要求。这种承包形式能够在一定程度上能够减少工作各方的任务量，减少不必要的建设周期，实现对工程投资的有效控制，从而实现承包商利益获得的最大化。

关键词：国际工程；EPC；合同管理

引言

EPC承包模式作为目前国际主流的一种工程承包模式，在给总承包商带来高额利润的同时，也带来了巨大的风险。而全球经济增速放缓和局部地区政局不确定性等因素导致国际工程市场竞争加剧，进一步加大了EPC项目合同管理的难度。

1国际工程EPC合同管理基础

1.1构建有效合同管理组织

合同管理的签订是国际EPC项目管理的重点，一般由一定的专业组织结构人员完成。随着国际EPC项目被人们的广泛认可，需要不断提升其专业化和专门化的发展水平，在具体的项目中需要有专门的机构和负责人来协助合同管理，且需要根据国际项目的实际发展来制定适合的发展合同计划。首先，要为合同管理的签订创造积极的外部环境，比如利用中国政府领导人访问该国并签订商贸协议的契机，消除双方之间对合同分歧的理解差异，提升彼此对风险的反应和应对能力。其次，要提升合同管理各层人员的素质。合同管理各层人员作为国际EPC项目的主要管理人员，需要在各部门的配合下来加强对工程各方面的合同管理，尤其是招投标管理。比如在项目的中标确定之后，合同经理要组织和业主进行合同谈判和合同签署，要在协调两国经济利益的基础上来进行合同管理。

1.2拟定严格合同管理流程

国际EPC项目合同管理具有全员参与的特点，因此会和其他部门产生联系，合同管理部门工作的顺利进行同时就需要得到其他部门的支持，因此需要拟定一个严格的合同管理流程，将其作为合同管理各层人员必须遵行的一个准则，从而保证合同管理人员在规定的时间里完成任务。合同管理的严格化、规范化发展实现了整个工程的有序发展，根据国家“一带一路”的伟大构想，提升国际工程项目建设的工作效率。

2国际工程EPC项目合同管理的研究

2.1投标阶段

合同管理在招标阶段的主要工作任务是对该国建筑市场相关信息进行搜集，进行谨慎的招标合同检查和评估管理。这一阶段的合同管理主要体现为对合同条款的检查和评估上面，其中主要内容为对业主对工程规格和工期的具有要求、合同的最大责任方、合同可能带来的损失问题、延期责任问题、过失责任问题、环境保护、专利保护和侵权问题、变更索赔、法律效力等方面。

2.2合同谈判、签署

合同的签约管理首先要做到合同文字严谨。不严谨的合同容易产生歧义和误解，导致合同难以履行或引起争议。依法订立的有效合同，应当体现双方的真实意思，而真实意思只能依靠准确清晰的合同文字加以体现。其次是合同条款要完整，避免合同不全面、不完整，有缺陷，有漏洞。特别应注意各分包合同的接口关系，如设计、采购和施工合同的接口。在设备采购合同中应明确设备基础图提交设计的时间和设备交货的时间。这样设计不但能根据安排及时出具施工图，而且施工合同条件也能与之对应，避免提前或延期交货对工程的费用与进度产生影响。另外，供货商是否提供设备的备品备件，以及提供的数量及规格类别，都应在合同中加以约定。最后应合理选择合同的计价模式。合同的计价模式分为单价合同、总价合同及成本加酬金合同，其中单价与总合同又可分为固定价与可调价合同。不同的计价模式有不同的特点，合同中所面临的风险也不尽相同。固定总价合同把变更的风险从发包方转移到了承包方，承包方在合同报价时应合理的考虑图纸变更等风险因素，合同中应含有相应的风险费。固定单价合同中承包方承担了价格的风险，而发包方则承担了工程量的风险。在成本加酬金合同中，发包方则承担全部的风险。对于可调价格合同，承包方承担的风险相对较少。

2.3执行期

合同的执行期是合同管理程序制定的关键，要求在项目组建之后，严格组织两国有关人员进行合同的交底工作，合同交底是项目合同执行中非常重要的一环，通过合同交底可以使项目部全体成员提高合同意识、熟悉合同的工作内容和范围、了解合同双方的责任和风险，是项目执行团队正确履行义务、保护自身合法利益的前提。工程项目的合同管理工作包括了变更与索赔管理，计量与成本管理，进度与计划管理等重要内容。EPC项目合同管理具有复杂性和全员性的特点，因此项目经理要加强有关合同管理人员对合同的学习，保证工作人员人手一册合同管理手册，从而不断实现合同管理的规范化和严谨化发展。

2.4在项目实施阶段工程变更合同管理

由于EPC国际总承包工程有着技术复杂、工期长、工程量大的特点，受工程自身的技术条件及外部的环境因素，如自然条件、社会条件等影响很大，这些因素在合同签订前很难做出详细的预测，因此工程变更的合同管理不可避免。一方面工程变更由业主提出，业主有权对合同中的业主要求和工程做出改变，如在项目实施过程中，可以增加合同工程：附加工程和额外工程。另一方面工程变更由总承包商提出，总承包商可以通过向业主提交建议书的方式，对业主要求或工程实施提出优化建议。但此类建议必须得到业主的批准。不管是业主提出的合同变更，还是总承包商提出对工程优化建议发生的合同变更，或承包商自身的原因产生的合同变更，总承包方都应将要求变更后的进度安排，价格调整，对竣工时间的影响及时上报给业主，双方友好协商，不要对在手的总承包项目产生不利的影响。对项目影响较大的变更，应启动总承包商的合同评审机制，及时进行评审。此外，还应及时收集保存每一项变更的完整资料，以及变更相关的往来函件、发票、收据等书面资料，作为提出变更及索赔的依据。

2.5合同的收尾管理

合同收尾管理包含两个方面，即合同文档资料的管理和合同管理工作的后评价。合同文档资料的管理包括文档的收集、分类、整理、储存、使用和移交等环节。合同文档资料的管理，要符合公司内部的管理制度要求，符合档案管理和项目验收备案的要求，符合工程管理规范和文档管理规范的要求。在总承包项目结束时，要按有关规定向有关单位移交。合同管理工作的后评价是指合同执行完毕后对合同执行情况的评价，以总结合同管理的经验，便于合同管理工作能力的提升。合同管理工作的后评价是项目部全员参与的活动，应重点对合同的分包方式、签订、相关方的责任划分及执行过程中出现的问题进行原因分析，对合同的管理工作进行全面的评审，并将评审中总结出的改进经验运用到下一个项目的管理工作中。

结束语

在国际工程EPC项目中，总承包商除面临项目所在国政治、经济、自然、法律以及社会环境等风险以外，还承担设计、采购和施工的主要风险。相对于传统DBB模式、EPC模式，总承包商的合同管理难度显著增加。调研EPC项目中的合同管理现状，揭示国际工程EPC项目主要履约问题、合同争议或索赔原因、索赔管理措施与合同争议解决方式。

参考文献

[1]臧侃.国际EPC项目合同管理的研究[J].价值工程.2016（05）

[2]刘婷.分析国际工程EPC项目的合同管理[J].管理观察.2015（13）

[3]贺祝.探究国际工程EPC项目的合同管理[J].中华民居（下旬刊）.2013（04）