以“四卡”、“六化”为核心的班组建设管理

以“四卡”、“六化”为核心的班组建设管理

黄尊志董海山马存涛张鑫

（国网山东省电力公司泰安供电公司山东泰安271000）

概要：本文提出了以“四卡”、“六化”为核心的卓越班组建设管理方法，以班组建设“四卡”管控为手段，以“六化”管理为目标，稳步提升班组建设水平，全面加强了资源管理集约化，减负增效明显，生产工作实现质的提高，专业工作质量显著提高。

关键词：班组建设；四卡；六化；生产工作

1.引言

十二五以来，电网规模发生巨大变化，输电线路长度以年均400-600公里的速度增长，而输电运检室人员基本不增长或出现负增长，人均管辖输电线路公里数逐年增长。同时资料整理方面的工作逐渐增多，工作人员既要做好生产工作，还要兼顾资料整理，工作任务重、工作压力大。对如何高效的完成资料整理提出了较高的要求。

为进一步提高班组资料整理的效率和质量，以及班组建设的质量，本文紧紧围绕“强基础、重实效、专业化”工作主线，提出了以“四卡”管理为手段，以“六化”管理为目标的管理方法，细分工，明责任，强管控，重实效，将班组建设工作与班组日常工作同布置、同检查、同考核。从而实现班组建设的全过程管控，提升班组建设管理水平。

2“四卡”、“六化”班组建设管理内涵

“四卡”、“六化”班组建设管理，以班组建设“四卡”管控为手段，以“六化”管理为目标，稳步提升班组建设水平，其管理目标主要表现在以下几个方面：

2.1工作管理常态化。将班组建设工作与安全生产工作同布置、同检查、同考核。

2.2责任落实标准化。制作“责任卡”、“管控卡”、“监查卡”、“考核卡”。明确责任分工、管控措施和目标要求，确保各项责任落实到位。

2.3指标提升数字化。对3类班组的11个核心业务指标逐一分析，落实到可执行的措施和数字，做到指标提升数字化提升。

2.4横向协同常规化。车间内部一体化运作，一盘棋作战，班组之间协同配合，协同并进提升指标位次。

2.5指标管控前置化。每月4日前对上月进行1次指标分析，每月28日前下达下月指标任务，每周五进行1次指标管控内部通报，每天进行一次指标抽查。

2.6指标考核公开化。每月4日根据指标完成情况，奖励先进，鞭策落后，结果公开，绩效沟通。

3.“四卡”、“六化”班组建设管理主要做法

下面将通过“四卡”即“责任卡”、“管控卡”、“监查卡”、“考核卡”，对班组建设管理进行详细介绍。

3.1责任卡

3.1.1责任卡的含义

责任卡是在明确班组建设和班组对标方面各项工作任务的前提下，通过指定主备负责人方式，将各项工作细化分工后落实到位。

3.1.2责任卡的作用

责任卡是四卡六化的第一步，只有明确责任分工，指定负责人的情况下才能够谈及后面的管控、监督和考核。通过责任卡能够让员工更加明确自己的任务，有效的避免了工作中推脱怠工情况的发生。同时责任卡还能够为以后的监督和考核流程提供必要的依据。

3.1.3责任卡示例

下面以输电带电班的责任卡为例进行说明。班组对标部分包括线路带电作业率、带电作业人员持证比例、带电作业工作票合格率和创新创效四个部分。

在培训方面的应用输电带电班班组建设中班组培训模块包括新员工、转岗人员岗前培训、脱产培训、职业技能鉴定培训、班组大讲堂培训等方面。

其中，输电带电班班组建设工作中班组培训模块的设A、B岗责任人，其中以A岗责任人为主，B岗责任人辅助A岗责任人完成任务。

3.2管控卡

3.2.1管控卡的含义

管控卡强调对管理活动的控制，它通过一些列组织制度体系的设计，加强对各类影响因素及其子因素的管控，为整个管理活动创造一个良好的运作机制环境。管控卡由管控标准、指标具体解析、管控流程三部分组成。

3.2.2管控卡的作用

可以系统的把班组建设或班组对标中的指标分解成许多组成要素，以显示出指标与要素、要素与要素之间的逻辑关系。

3.2.3管控卡示例

以管控卡在班组对标指标220kV及以上线路运维责任停运率上的应用情况为例进行分析。

管控标准明确了指标的要求，如何确定指标的层次、如何构造流程图等。指标分解对指标进行了具体的解析，得出只要跳一次闸，指标就不在是A段。管控流程构筑了全方位、立体化的“人防+技防+物防”防外破网，避免了跳闸事故的发生。

3.3督查卡和考核卡

3.3.1含义

督查卡督促问题整改，明确检查的内容、标准，实施班组每日等。考核卡通过指定考核人依据考核标准对负责人的工作开展情况进行考，从而进行必要的奖惩。

3.3.2作用

督查卡是根据之前的责任卡和管控卡对负责人分工后执行情况的监督和指导，确保“四卡六化”工作的有效落实和开展。考核卡是推动“四卡六化”工作的有效保障，考核卡是对前三个环节的检查和奖惩。

4.“四卡”、“六化”班组建设管理效果

4.1生产专业工作质量显著提高。实施“四卡”管理后找出差距和不足，消除“两张皮”现象。

4.2班组对标弱势指标得到提升。通过检查督导发现问题提升整改，奖优鞭差，加大对弱势指标的重视程度，使班组弱势指标得到提升。

4.3减负增效明显。进一步明确班组记录、报表、台帐、图表的种类和数量，梳理、压缩、合并各种记录，促进管理不断向精益化方向提升，实现班组“减负增效”。

4.4激发了班组活力。有了“六化”目标之后，班组严格按照“四卡”要求，改变了班组组织涣散，成员行为散漫的行为习惯。

4.5促进了员工思想转变。通过指标的量化与考核，使得员工的主人翁意识得到了增强。另外，标准化的作业与规范，营造了一个和谐的工作环境，使员工对企业与班组建设有了新的认识与发展，增强了员工的信心，促进企业的发展。

4.6促进了企业文化的发展。首先是优化了企业文化的工作环境，提高了企业形象；其次是加强了制度文化建设，重塑了员工良好的世界观、人生观、价值观，提高了企业的文化价值。

5.结语

通过“四卡”进行班组建设，解决的分工责任不明的问题，加强了对班组管控，完善了班组工作的监督和绩效考核评估体系的建设，提高了工作服务质量和企业的经济效益。通过“六化”的目标体系建设，使得班组工作管理明确了方向，让班组成员在自动化、信息化的电网大环境下，不断加强自身的学习与实践，带动了企业和班组理论与实践的不断创新发展，引导企业的良性发展。

参考文献：

1]赵岳.谈电力企业班组建设与管理[J].电力企业科技与发展，2011(2).

[2]刘秋华.电力企业管理[M].北京:中国电力出版社，2009.