新形势下的国际EP+C总承包联合体模式的管理探索

新形势下的国际EP+C总承包联合体模式的管理探索

赵忠明翟忠振杨战光

（山东电力工程咨询院有限公司山东省济南市250100）

摘要：随着国家“一带一路”国家政策的倡议，国内各大发电能源企业将目光转向国际市场，加大海外电厂投资建设力度，在巴西、土耳其、巴基斯坦、印度尼西亚、菲律宾、马来西亚等国家陆续建设一批电源建设，但其项目建设模式仍遵循其原有基建管理模式，而国际项目融资一般要求工程采用EPC承包模式，如何在EPC模式下遵循各大发电集团的基建管理习惯，但又要结合EPC项目管理特点，为了提高建设工程的项目管理水平，促进建设工程总承包管理的科学化、规范化和法制化，推动国内的总承包与国际接轨和对标工作，充分发挥总承包的优势，EPC（engineering设计、procurement采购、construction施工）提升覆盖设计、采购、施工、调试、寿期服务全过程的管理水平。这里就在总承包管理模式下的管理工作做一些探讨。

关键词：EPC、总承包、项目管理

一、概述

1、EPC即设计、采购、施工一体化的工程总承包模式，适用于大型工业与基础设施类项目，具有利于设计和施工的协调、降低总成本和投资效益较高的优势。EPC联合体是两个以上法人或者其他组织组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标，联合体各方签订共同投标协议，明确约定各方拟承担的工作和责任，联合体各方共同与招标人签订合同，就中标项目向招标人承担连带责任，在项目实施过程中，按照分工分别承担项目任务。目前对于大型工业项目，常见的联合体方式为设计单位与施工单位组成联合体，或者设计单位、施工单位和设备供货方组成联合体。

2、此种模式对于风险管控有利，发挥各自优势，强强联合，充分体现1+1＞2的优势，对联合体成员单位风险最小，这种模式也会在后续世界舞台上发挥更大的作用，非常方便雇主的融资，国际项目主要有四大风险，即征地、环评、融资、建设许可等，。

二、背景

在2015年印尼35000MW规划的IPP投标过程中，一部分投标采用EP+C的模式进行投标，绑定的投标商中标后自然转成总承包商，历经差不多一年的时间投标后中标。

三、实施

1、合同架构

基于IPP投标阶段联合体的EPC报价基础，EPC合同拆分成Offshore和Onshore部分，其中：Offshore合同范围主要包括勘察设计以及设备、材料采购；Onshore合同服务范围主要包括土建、安装、调试、施工管理、机械装备以及当地运输清关等。满足融资银行关于EPC合同履行承担共同连带责任的要求，实现项目的融资关闭，由上述EPC各方与雇主签署项目伞协议（UmbrellaAgreement）。

2、工作范围划分

（1）雇主与承包商工作范围划分

雇主负责融资、外部环境协调、保障及时付款事项。

EP+C方负责建设和移交符合整体性能要求和、相关技术标准规范，整体功能完整和生活设施齐全的燃煤电站，实现交钥匙模式的EPC总承包工程。

（2）联合体之间工作范围划分

EP方负责工程界区区域内电力工程的所有永久工程的勘察设计；负责电厂工程的设备采购、监造、监装、催交、集港、运输、清关及现场车板交货等工作C方负责海工工程的所有勘察设计和设备材料供货。负责电厂工程的材料的采购、监造、监装、催交、集港、运输、清关及车板交货等工作，并负责电厂设备材料的现场卸车、交接后的现场设备材料仓储管理、照管和保养等工作；负责本工程所有建筑安装工程的建造、安装、调试、试运。

四、实施情况介绍

1、项目投标和谈判阶段

1)参与IPP投标与合同谈判的人员相对稳定，对项目管理和技术标准掌控有利。

2）国际工程主要风险为地质、征地、环评、融资、建设许可，对这几大风险详细评估，同时针对地质问题尽可能开展详勘，地基风险很大，有可能把企业拖垮，对于条件不允许勘探的，建议雇主列支地质风险费用作为暂列金。

2、项目管理方面

1）目前EP+C联合体模式，联合体各方对自己所承担的部分负责直至完成。在这种情况下，易造成各自为政，每方均从自己利益最大化出发，一些有利于项目整体利益的建议或方案无法实施，影响了整个工程，包括投标、合同谈判和执行阶段。

2）联合体按联合体协议承担损失和责任，并对雇主承担连带责任，。

3）EP部分是服务提供方，极易成为被告，且很容易被联合体对方提出索赔。对项目管理水平提出挑战，对专业技术、商务和沟通协调能力提出更要的要求，项目执行比传统EPC难度更大。

4）在IPP投标阶段确定的项目管理模式下，C方作为牵头方，EP方不参与现场项目管理，对项目整体管控力量比较薄弱。

5）联合体协议对现场安全责任进行明确界定，接口管理进行明确。

3、费用方面

1)现场产生设备消缺费用处于弱势地位。

2)在施工图工程量方面，优化设计动力不足。

3)设计优化节省费用的积极性不是很高。

4)对雇主变更费用索赔过程中要求通力协作。

5)设备消缺、零星委托工作实施困难问题

6）过程争议的解决思路与处理原则

EPC模式下，总承包方具有一定优势地位，如遇到承包商提出争议问题，在进度款压力下，大多可以促使承包商先行克服，待结算时一并协商解决；相反，EP+C模式下，联合体双方约束较弱，必须事前解决争议。

5、勘察设计

1）将EP+C联合体模式用于没有做过初勘或承包商没有足够时间和条件研究初勘资料项目，导致设计单位提资给施工单位进行投标时，与地质相关的地基预处理、桩基、基础、场地平整和上部结构等工程量严重不足，对施工单位造成损失，继而施工单位向设计单位索赔，要求承担设计单位承担提资不准确的责任。

2)设计变更费用的承担及设计优化的积极性及收益分配问题，双方共享收益、共担风险。

3）设计进度计划执行提出刚性要求

设计计划的调整意味着后续进度索赔的风险，一方面要对设计进度计划进行刚性管理，另一方面在合同谈判和联合体协议签订时对设计进度要有保护性条款，以满足现场需求为准则。

4)设计分包管理和纳总责任要有清晰的认识。

6、采购方面

1）采购界限划分问题，设备材料界定定额和规范存在空白，后续必须深化跟进。

2）设备交货进度滞后时协调困难，易被对方索赔。

3）物流工作协调难度大，降低了工作效率。

4）对C方仓储区域的建设和设备保管的协调是项目的难点，C方对设备保管的要求很难贯彻到位，如库区建设和人员机具配置达不到标准，项目发货量大，与国内项目不同，设备集中整船到货，现场卸车工作量大、到货高峰期押车会时有发生，国际工程对仓储的要求很高。

5）委托设备消缺的费用较高。

利益共享，责任共担，淡化板块，共同管理，形成合力；全面参与整个工程的实施过程，对工程实施过程全面监控，降低风险；高度重视联合体协议的谈判和签署；明确双方的权利、义务、责任以及违约的处理，明确工作范围及分工，接口清晰；如：在联合体协议中约定押车时间，超出由C方承担，将索赔风险有效控制等；与C方建立良好的沟通机制，并联合雇主、监理、C方每周对设备仓储进行大检查，借助雇主和监理单位的力量，对不符合保管要求的项目进行整改。

五、措施及建议

做好项目策划，项目策划是一种建设性、逻辑性的思维过程，要形成真正意义上的“强强联合、优势互补”，需要从系统、意识层面下足功夫，优化联合体模式，利益共享，责任共担，淡化板块，共同管理，形成合力。

慎选合作伙伴,选择有过合作经历的施工企业或者选择有足够履约实力的施工企业。条件具备时，选择实力强劲的施工单位参股，掌握一定的施工资源；全面参与整个工程的实施过程，对工程实施过程全面监控，降低风险；高度重视联合体协议的谈判和签署；明确双方的权利、义务、责任以及违约的处理，明确工作范围及分工，接口清晰；如：在联合体协议中约定押车时间，超出由C方承担，将索赔风险有效控制等；与施工单位建立良好的沟通机制，并联合雇主、监理、C方每周对设备仓储进行大检查，借助雇主和监理单位的力量，对不符合保管要求的项目进行整改。