成本管理重点之一费用扣减

成本管理重点之一费用扣减

孙玉源

（青岛亿阳置业有限公司山东青岛266300）

【摘要】近年来，随着我国建设事业的蓬勃发展，房地产开发企业越来越多，开发的规模也越来越大。房地产公司为追求更多利益，对成本管理越来越重视。如何做到成本最低，为企业创造更多的利润，成本管理在各个阶段的控制尤为重要，本文就来浅析一下成本管理的重点之一费用扣减。

【关键词】成本管理；费用扣减；成本

【中图分类号】TU723.3【文献标识码】A【文章编号】1002-8544（2017）06-0160-02

1.引言

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。同时安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。

成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管理，只有这样，才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体成本管理水平。

房地产企业不能一味的以降低成本为目标，但是要避免少花冤枉钱。如何少花冤枉钱，可能大家大部分精力在于设计优化，招标控制，过程签证核算等等，但是对于费用扣减（主动、被动）往往是容易忽略或者是重视性、主动性不够。

下面就谈一下如何在成本管理中进行费用扣减。

2.费用扣减

据不完全统计，各个开发公司的项目均存在不同比例的费用扣减，扣减比例占到总包合同总额的1%—10%不等，占比较大。项目在决策和初步设计阶段对投资影响95%，技术设计对投资影响75%，施工图设计对投资影响35%，工程施工阶段对投资影响只有10%，在有限的10%中，如何少花冤枉钱，费用扣减很重要。

费用扣减分为主动扣减和被动扣减，一般施工单位配合的或者主动交代的是被动扣减，即原合同范围内的由于种种原因明确不施工或者我方由甲指乙分包变更成甲分包情况。但恰恰我们需要更加重视和更加能动的是主动扣减，也是面临困难和挑战的，因为施工单位不会主动配合或者主动交代。

费用扣减发生的区域主要是控制管理的灰色地带，一直在强调灰度管理，也就是管理中的盲区，归纳下来，基本有如下几点：

（1）设计保守，在满足规范要求且不影响使用功能的前提下，存在较大优化空间；

（2）合同界面重叠；

（3）未按图施工；

（4）施工甩项；

（5）偷工减料。

忽视费用扣减或者不及时费用扣减带来的损失或者危害：存在超付风险，不利于工程中管控以及最终有效结算。

3.产生的原因

各管理部门之间沟通不畅，没有有效协作，管理出现灰色地带即了解现场的工程师对于合同内容、招标图纸与施工图纸的差异不了解，不熟悉；而造价工程师对于现场实际施工内容、工艺不了解、不熟悉，使施工单位有机可乘；

现场工程师或者监理工程师由于或主管或客观原因，对于未按图施工内容、施工甩项以及偷工减料等情况不通知或者不及时通知造价工程师，造成漏扣减或者不及时扣减；

造价工程师由于较多文案工作、算量工作等，工地巡检的时间较少，也不能第一时间现场监督检查，难以掌握现场第一手资料，不能及时有效发现问题等等。

4.如何解决上述问题

大致分为三个阶段进行分级管控即合同前、合同中、合同后三段式管控。

4.1合同前控制要点

（1）严格控制并调整不平衡报价（高或低），要求施工单位在总价不变更的前提下，适当调整单价。

不平衡报价是指：一个工程项目总报价基本确定后，通过调整内部各部分项目的报价，以期既不提高总报价、不影响中标，又能在结算时得到更理想的经济效益的投标报价的方法。

施工单位有预谋有准备的报价，当然产生不平衡报价也存在其他原因，例如由于投标时间短、标段过多造成多人预算以及低级书写错误等情况产生，但不论何种情况，均为日后合同履约产生隐患，必须消除。

（2）尽量避免招标清单漏项，针对固定总价合同，虽然询标问卷或者合同条款均写明招标清单仅作为参考，在附表工程量偏离表中调整清单及工程量，如不调整均视为优惠，不因任何原因调整等强制性条款，但往往合同履约过程中或者结算中存在较大争议，如在过程中不能较好的协调谈判，严重能影响正常施工进度，故可以通过清标、定标后项目内合同交底等措施，及时发现问题并调整，同时要求施工单位提供承诺函（尽量保证招标总价不变更，如差量较大，重新谈判或作补充协议）作为避免争议的措施。

（3）图纸错漏碰缺：采用正式施工图招标，避免图纸的设计深度不够，详图节点未细化，与各专业施工图纸不对接等为日后的定标以及合同履约造成隐患。

（4）合同界面重叠：在一些施工界面交接的地带，有时出现两个或者多个合同均包含同一施工内容或者中间漏项，后者通过现场签证可以施工弥补，但是前者往往造成多花冤枉钱，所以在合同前期的施工范围界定就显得尤为重要，比如总包合同施工界面与精装修合同界面重叠。如果开发企业有自己的标准化合同范本，从根源上杜绝了此类问题的发生。当然，任何的防范措施都不能保证100%的无错漏，项目在履约过程中要对关联合同进行详细的梳理和分析，找出重叠内容，及时扣减相关费用。

4.2履约合同中控制要点

需要费用扣减的情况：

（1）设计无变更，现场无施工；例如图纸要求天棚抹灰，地下室侧墙抹灰，一般拆模后混凝土平整度良好，施工单位一般不会按图纸进行抹灰。

（2）设计无变更，现场未按图纸施工；例如图纸要求做大理石踢脚，施工单位私自更改为水泥踢脚。

（3）偷工减料，材料或施工工艺；合同指定材料品牌，有些施工单位以次充好，不按照指定品牌购买，赚取差价。

因此要求工程师做到三勤即勤查合同、勤翻图纸、勤下工地。

4.3合同后结算控制要点

（1）合同结算：先甲供材料、设备结算，在总包分包结算，甲供材的超领需扣除；

（2）对各合同进行梳理，是否存在重叠，对重叠部分进行扣减。

（3）最终竣工验收：竣工验收如需整改的项目，需要暂扣相关费用，待施工完成验收合格后再予支付，如施工单位不配合，扣减的费用可以重新委托或者招标施工。

5.结语

总而言之，房地产企业成本管理工作牵一发动全身。为提升成本管理水平，在激烈的市场竞争中立于不败，房地产企业须完善成本管理体系，对房地产开发的项目成本加以更为有效的管理，为了房地产开发企业长远的发展，管理者需要在成本管理上多下功夫，才能实现企业成本最低化而经济利益最大化。

参考文献

[1]韩潇峰.房地产开发中成本管理的探讨[J].现代商业,2009,（14）.

[2]马都.房地产项目成本控制[M].北京：中国建筑工业出版社，2006.