如何做好“全能型”供电所建设工作

如何做好“全能型”供电所建设工作

王卫东

(国网荆门供电公司448000)

供电所属国家电网公司的神经末梢，具备感知市场、适应市场、稳控市场、开拓市场的特殊功能，是国家电网公司管理过程两端集约的执行归属区，是兑现承诺，履行责任，树立形象，彰显品牌，体现效率效益的具体践行者，强化供电所建设与管理是适应当代智慧城市建设、美丽乡村建设、智能化发展的必然选择。

国家电网公司适时提出了“全能型”供电所建设工作的战略定位，为优化一线管理结构，强化一线服务意识，提升一线工作效率、完善一线管理基础、凸显一线前端地位，提供了一个具有历史意义的转折转型区。如何准确分析供电所管理过程中存在的弊端和“肠梗阻”现象，正确认识“全能型”供电所建设的现实意义，梳理和调整好管理体系、组织结构、工作流程、绩效管理、后勤保障，为一线工作减压松绑、高效执行，安心工作、用心服务，切实让生产关系为生产力服务。

结合当前供电所工作实际现状分析，各地因地域不同，民风民俗各异，资产规模和客户数量不同，供电所机构设置和工作方式存在差异。近些年来，因供电企业内部体制改革延伸不够，供电所总体管理相对弱化，总体表现在管理体系不明，岗位职责不清，人员用工混杂，业务转型不够，绩效管理乏力，系统应用繁多，各类资料无序，成本费用不足，装备器具滞后，基础建设落后，执行效率不高，以多经养主业现象存在。全面实施“全能型”供电所建设，给一线服务窗口带来了全所未有的机遇，应以目标和问题为导向，认真研究，系统谋划，试点先行，稳步推进。

一是在管理体系上优化。供电所基本特点是“小而全、小而散”和社会关注度高，工作涵盖到公司的方方面面。专业部室（营销部）不具备全局统筹功能，供电所管理体系应以省为单位，作为一把手工程来抓，将专业部门管理调整由各级综合部门牵头（办公室、综合室），在综合部门设置分管领导、专责负责日常管理工作，提升统筹协调和综合督察能力。各专业部门结合各自专业延伸做好业务集合，安排分管领导和专责对接指导。各地县公司分别成立各级非常设机构，确定供电所评价标准和关键指标项，由运营检测中心利用大数据平台实行对标管理，建立健全例会制度，认真分析和评价供电所各项工作开展成效。在管理层级上体现省公司政策支撑，地公司业务指导、县公司主体实施，科学有效推进供电所效率效益提升。

二是在机构设置上优化。供电所是市场前端的主战场，是收集客户信息，服务客户需求，感知市场变化，探索市场规律，化解供需矛盾，直接体现效率效益的关键环节。应综合考虑地方特点进行科学设置供电所工作机构。主要考虑工业园区、经济技术开发区、政治商业中心城区、社区和乡镇行政区域等因素确定机构设置，并按一定规模和所服务等级确定供电所配置级别标准，有针对性做好前端市场对接，同时考虑供电所管理层级的行政级别及待遇，做到高效服务。

三是在班组配置上优化。根据供电所地域和区域特点，因地制宜进行班组和岗位配置。对于农村丘陵、山区、平原地域状态，按地域面积、客户数量、资产规模等要素确定网格范围，明确外勤班数量和人数；对于工业园区，按企业规模、入驻状态和发展前景等要素确定；对于县城、乡镇经济政治文化中心区域，按用户密集程度、客户重要程度等要素确定。内勤班考虑班组综合管理岗位，窗口服务岗位，系统维护和指挥岗位，外勤班综合考虑网格管理与服务岗位和用电检查岗位，确保服务与监督同步，杜绝单兵作战滋生的腐败和乱作为现象。

四是在业务流程上优化。认真研发智能化办公模块，分专业由前端到末端系统梳理，整合各类应用系统，集合到统一的协同办公平台，明确管理层级的身份界面，限时完成各界面业务流程，提高业务办结率。具体到基层供电所，突出在生产、营销和综合管理三项核心体系建管上优化流程，其他辅助性工作尽量由上级专业部门利用大数据系统分析、统计，提取必要的数据对基层加强指导，努力消除繁杂的过程管理。对流程操作设计尽量简单实用，充分体现后台处理理性周全，端口录入简洁直观，作业流程实施修订优化，避免推到重来的做法，切实保证人员在更替过程中流程的有序衔接。对于基础资料健全完善，各专业部门应罗列清楚各自必备的资料台账目录和标准，应结合工作流程实际，需要用文字记录反映工作的形成资料台账，不需要的全部通过系统完成，彻底简化文字记录资料台账，切实为基层工作减负。

五是在绩效管理上优化。要综合应用绩效管理工具，提升内部运转效率和员工奋发有为激情。在技能培训上，突出提高技能等级激励政策实施，适度拉开不同技能等级薪酬差异，鼓励员工多途径提高业务技能。对于参加技能比武和各类考试成绩优异者，奖励资金不宜随薪酬按月发放，提倡实施一次性物质奖励并纳入人才管理梯队培养。在积分制管理上，可实行员工“德能勤绩廉”全方位积分管理，本职岗位完成优劣实行加减分制，其他工作和社会公德，家庭美德等积极向上的行为，实行加分激励，把个人积分融入单位积分，按积分评比优秀员工、文明单位和先进个人，营造全员争做优秀员工、合格公民的文化氛围。供电所长根据其所长岗位年限和贡献度，持续五年保持较好业绩的所长，可考虑其按五级员工确定其薪酬待遇（根据业绩状态可浮动实施），提升所长工作激情。

六是在人力资源上统筹。加强全业务智能化提升后业务界面清理，科学调配现有人力资源，做到各尽所能。根据供电所规模和实际需求，确定管理岗位和工作岗位，明确岗位职责和工作任务，细化工作薪酬和工作标准，对全员真实能力进行评估，按照“优岗提责、竞岗提能”的原则进行综合考虑，鼓励以竞聘的方式获得岗位。对于管理型岗位，可通过自我展示（技能等级证书、工作获得的荣誉、实操和理论考试）、群众推荐、所委会意见综合确定；对于其他工作岗位，可通过“议标揭榜、竞聘上岗”的方式确定，变指令式派工为主动式上岗，变静态用工为动态用工。更大限度的激发员工的内在潜力，提升人力资源活力，实现人力资源的优化配置。

七是在成本费用上统筹。根据供电所机构设置和地域特点，精准测算供电所日常费用开支状况，做好年度预算，加强预算资金月度使用进度督导，按年度进行预算资金使用情况审计，开展成本费用预算开支执行情况评估，确保预算资金满足正常工作需求。对于预算不足和临时性费用开支，加强资金使用前期申报制度落实，杜绝随意开支现象发生。对于日常工作中合理列支费用，明确列支渠道和对应科目，严防虚报冒领现象发生。规范报账流程和手续，严禁报账过程“设卡设障”程序复杂、报账艰难现象发生。

八是在物资装备上统筹。根据供电所所辖范围和设备状态，按所建立备品备件库，对应工作任务单据严格物资出入库管理，确保物资配备及时，使用规范。对于“灾害性”物资供应，应以县级公司为单位做好统筹，确保在最短时间内恢复供电。在车辆和安全生产工器具配置上，按周期做好清理轮换。在安全工器具检测上，应按县公司设置专用检测设备和人员，保证器具使用符合安全生产作业标准，杜绝装备缺陷问题发生。

九是在基础建设上统筹。各层级应当指定基础设施建设与管理部门，根据供电所服务范围和功能，进一步明确供电所基础设施建设和配置标准，做好基础设施建设典型设计，统一标识、颜色和基础配套。做好供电所基础设施建设中长期规划，按照“轻重缓急”的原则统筹实施，并完善常态建管机制，明确日常运维费用，确保基层基础设施长效运行。

十是在综合管理上统筹。在“党政工团”日常管理和企业文化建设上，应由县公司职能部门为主导，结合各供电所实际做好统筹，突出体现企业文化建设的同时，注重与地域特点相结合，营造良好的供电所文化氛围。在供电所管理体系上，应加强所委会成员管理和党支部管理。在所委会管理上，对所委会成员职责做好分工，以县公司行政文件的形式明确各供电所所委会成员及职责，做好责任分解，提升所委会执行效率，所委会成员可作为管理梯队培养的重点对象，维护基层管理组织威信。在党支部建设上，侧重加强党员先锋模范作用引导，加强党员政治觉悟和思想行为教育，切实体现“一名党员一面旗”效应。