成本管控是项目盈利的必须手段

成本管控是项目盈利的必须手段

李志慧

中建二局第三建筑工程有限公司北京100162

摘要：今天的建筑市场，不会再发生业主拿着项目四处求人的现象，更多的是建筑商们争先恐后去争一碗被沥得清汤寡水的粥，谁能吃饱，吃好，这是一个事关生存的问题。

关键词：开源节流；成本管控；质安保证

近年来，随着国家土地政策的收紧，房地产行业也开始了新一轮的洗牌，那些势弱的开发商纷纷倒下，留下了那些实力较强的比较有竞争力的房地产商，但留下的不尽然是财大气粗的大佬，毕竟银行贷款与房屋销售的政策跟几年前相比已经大相径庭，同时地价还居高不下，开发成本的推高自然摊薄了建安成本，留给总承包商的只能是一碗稀薄的粥。为生存计，无论利益多薄，一个项目招标，还是少不了无数趋之若鹜的建筑商，为完成每年的市场承接任务，养活数以千万计的企业职工，只能本着薄利多销的政策先杀进去再说，于是有了最低价中标的不合理现象出现。

一个简单的公式，收入-支出=利润。在收入既定的情况下，只有减少支出，才会增加利润。而项目的运行，有许多关键词，工期、质量、安全，他们与成本是对立统一的关系，谈成本管控，得在满足合同这三大要求的情况下才有说服力。也就是在一定程度上，这些是保证收入不减少的前提。现在，我们假设这个前提成立。即：工期符合要求，质量符合规范，没有任何安全事故，如此，来谈纯粹基于支出的成本管控，分几个阶段来说。

1进场前的成本策划

一个项目在完成投标报价，拿到中标通知书之后，项目团队得根据合同条款及合同清单重新测定项目目标成本，这个成本是在完全参考合同清单项的基础上列出，即对应合同清单项，按照几个大块来整理（刨除清单所含的管理费和利润，仅记取人材机三项）：专业分包，主体结构、二次结构及装修，机电工程、措施费用、管理费用。一般情况，专业分包（二次结构与装修类同专业分包，仅需单独落实材料价格）与机电工程比较好做，前者只需根据项目清单的具体要求，进行比较真实的专业分包市场询价即可完成，后者一般劳务招标列项就是按照定额工日，只要有定额工日的数量，即可根据近期市场行情知道两者之间的差异，至于机电材料价格，在标示清楚材料名称规格和档次的前提下，再进行一次市场询价就行。比较难做的主体结构，因为主体结构往上对业主的报价模式，是把实体与非实体分开了，非实体部分列入了措施费当中。而往下对劳务招标时，一般折合成建筑面积平米单价形式报价，所以，一定要在成本测定中将两者结合到一起方才具有意义。再有，主体结构期间，影响成本最关键的数据在于模板含量，因为分包劳务价格中，混凝土施工、钢筋绑扎这些以可见实体计量的平米单价在建筑市场上是非常透明的，而模板含量由于占比较高，清单中所列的是接触面积，而接触面积并不是模板实际使用的工程量，这里头有周转，有报废，得根据施工组织设计来测算应该投入的材料量，如果测试不准，将直接影响劳务平米单价测算，也会影响材料投入方面的成本预估数据。完成主体结构的人工和材料的成本测算之后，找出合同中与之对应的所有收入项，则可明白主体结构的盈亏状况，再进行之后的招采中就能做到心中有数。

措施费也是拿到合同之后需要着重关注的点，有时候，由于报价阶段时间紧及现场资料的不够完备，这个措施费更多的会是一个经验数据，这就要求我们在中标后必须深入现场，根据现场的实际情况，来排布新的平面布置图，并且根据这个具有实际指导意义的平面图来测算临建及水电费用，以及考虑到当地政府要求需要额外配置的监控系统，项目安全文明施工级别标准的定位，来重新完成措施费用的测定，并且在将来的施工中，力争取得监理业主的认可，将措施费用的投入减少到合理水平。

管理费用的测定则根据项目大小和部门配置人员的要求，尽量减员增效，最大限度发挥个人潜能，这样可以减少工资支出，并且相应的办公费用也可减少，最主要的是，争取完全按照合同工期施工，即使延期也要能得到有效的费用索赔。

综上所述，一个项目承接之后，必须完成一个详细的成本测定，在此基础上，去分析合同价格的高低及利弊，并且列出风险项，给项目班子及相关部门做一个详细的交底。这样在日后正式施工中，才能有的放矢，各个击破。

2进场后的成本管控

完成第一轮的成本策划之后，工程进入正式施工阶段，

第一步，临建搭设和场区布置，临永结合在临建施工之前，必须得有详细的施工方方案，并且针对方案一定要多次讨论，反复磋商，综合考虑一次性投入成本与摊销成本，比如一次投入箱式房的费用有可能过高（1500元/m2），而普通板房综合价格仅500元/m2（含基础施工，房间内部装修、竣工后拆除及地面破碎清运），但由于箱式房以后可以重复使用，拆装便利，节能高效，所以如果项目前期资金较好，可以承受一次性投入的资金压力，则毫不犹豫考虑箱式房，反之，则考虑活动房。临永结合另一个重点考虑项是项目的临时消防设施的投入，可以跟正式工程相结合，消防立管直接按正式工程规范来做，免去以后拆装的费用，而且也减少了正式施工期间的投入。另外，塔吊基础的布置，如果能在基础底板部位考虑，将其并入基础底板的一部分施工，则可以减少额外措施费投入。

总之，临建投入一定要与将来使用成本、竣工拆除费用结合，切不可短视只考虑当下。

第二步，提前熟悉图纸，变被动为主动

总承包合同目前的基本模式是清单单价固定，工程量重计量，而重计量的依据是正式施工图纸和相应的图纸会审资料、合同规定的清单计量规则以及业主的质量标准。施工单位在重计量之前必须对以上内容有个充分的熟悉掌握，争取将合同中的不利清单项消化在图纸会审内容之中，而不要指望施工过程中甲方出洽商变更，因为洽商变更是有限额的，现场工程师不会冒着超标的危险帮施工单位的忙。但图纸会审也不是任由施工单位狮子大张口，想怎么改就怎么改，一定要站在对方的立场上来处理问题，分析利弊，提醒业主此变动可以加快工期，消除质量隐患，减少投入，这期间对于自己的获利尽量少提或者不提，这样才能顺利的实现最终的目的，消化掉报价中的不利局面。

其次，尽快完成图纸工程量的计量，与现场施工进度计划结合，排定招采计划。

俗话说，兵马未动，粮草先行，打好一场好的攻坚战没有充分的准备工作会是一句空话，而市场良莠不齐，人工材料的选择和储备都需要时间和精力，拿着计划单，心里能有个谱，可以择优，也可以在谈价的过程中根据工程量提什么薄利多销和综合效益，毕竟三五十方的价格和三五千方的价格还是有差异的，切不可临时抱佛脚，明天要用了，今天还没有提计划，临时抓瞎，供应商不宰你宰谁呢。

另外，承包方式的选择也是成本管控的重要决定因素。管理出效益，管不好自然就没有效益。一个项目团队，多的能有百人，少了只有二三十号人，靠几十双眼睛去盯几万甚至几十万平的现场实在力有不逮，怎么办，靠管理模式来办。

比如周转料具的供应与管理，很多项目在结算时候会慨叹，咋会赔这么多钢管卡子啊，就算是偷着卖，也得有好多车啊，没见门卫放行啊，是了，可见的货物和不可见的监督没有放在一处，漏洞就出现了。如果总包自己管理料具，必须得有人来收料发料以及退料，一两个材料员，做个帐点个数可以，工地那么大，哪个犄角旮旯有丢失，哪片围墙挡板不结实，都会产生数以千万计的损失，到最后，各方都在扯皮，也许不了了之。所以，将周转材料以专业分包的形式招标，按建筑面积包干，总包仅控制材料的质量和供应的进度，现场的收发料由专业分包队伍与劳务队伍自己对接，看管与退料也是专业分包队伍自己负责，这样，既减少了项目管理人员的工作量，也避免了几方的推诿，提前实现项目成本的可控性，一举多得。

材料实现可控，人工也得上心。劳务分包的承包方式跟总承包合同一样，也是有好几种模式：定额工日，清单单价，平米包干。前两者在结算未完成之前，都是一个未知数，或者是一个大概数，而建筑面积的平米包干，则在一开始建筑面积确定招标之后，就能有一个相对确定的数字，因此主体施工期间，尽量选择建筑面积包干形式。这又回到成本策划阶段的老问题了，模板含量，与之对应，图纸工程量的提前计量也成为招标的前提，环环相扣了。招标阶段，劳务分包为了承接工程，许多条款是比较好商量的，因此，在考虑将来结算不至于又重新核定详细工程量的可能下，可以把模板含量的测算任务交给考务队伍，自己对自己的测定负责，算多算少都不再调整。

第三步，过程严控签证，以可控知未来

劳务分包合同的签订，就是双方一个范围的清楚界定，所以一旦合同成立，必须双方现场施工人员坐下来一起做一个明确的合同交底，这个交底一定要细致，通俗，不能模棱两可。只有对合同范围的充分了解，才会避免现场不必要的签证。比如，配合土方单位的人工清槽，在建筑平米单价的组成中已经列示了基底标高以上300mm范围内的土方属于劳务队伍范围。那因为这个土方产生的人工、几轮车、小勾机就都含在这个单价里头了，切不可说合同中说的是人工没说机械啊，是人工没错，可是是你们自己选择机械来代替人工了呀，所以，签证不成立。再比如，脚手架搭拆，合同条款界定：施工现场所有需要搭设脚手架部位，包含塔吊覆盖范围内的安全防护棚等等，所以劳务队伍就不能因为现场设置了几间工人办公室需要搭设防护来单独办理签证了，对不起，看合同。

还有一个签证的时效性。很多项目，到工程竣工结算时候，才发现分包手里窝了一堆堆的签证单，这些单子一线人员还都签了字，可是过程中谁都不见，在分包心里，这些都是应该给予计量的，因为现场已经签字了，甚至分包老板也已据此支付了工人相应费用，所以商务必须给，但合同理解起来却是已经包含在平米单价当中，总包在这个时候的争论是苍白的，删减费用对分包来说就是剐肉，这就是不合理的，所以最后基本都是总包哑巴吃黄连，额外支付了这些签证费用。由此可见，签证的办理必须有时效性，发生之后一周内必须送到预算部门，由预算部门根据合同来审定是否应该计量费用，这样周周清，月月清，就能做到实际成本的心中有数，待结算时就不至于再讨论该不该给的问题了。

3工程完工后及时成本封闭，有利于结算策划

一个工程干到末尾，按照前面一二步的步骤严格执行，应该在完工后一月内即可完成成本封闭，因为过程中已经有了分包的月结月清，以及签证的及时归集，到最后，只需将最后一个月的月结单办完再做一个全过程的月结汇总即可完成分包结算。而材料，也是按月办理了挂账手续，预留这一个月可以做一个盘点，将库房中余料该留存维修或者项目之间转账，正好还可以冲抵一部分成本。至于管理费的预留，按项目人员的实际需要量实现调集，相关结算责任人签订结算责任书，提高结算效率，节省时间，从而实现管理费有效控制。

做完这些成本封闭工作，对于项目的支出就能做到心中有数，同理，通过过程中的成本管控，针对业主的过程资料也有了相当确凿的依据，往下支付了费用，则需对应思考往上能否索赔到费用，有支就应有收，如果没有，那就要分析原因，找到源头，储备好竣工结算的一切有效依据，待正式结算时就不至于被动挨打。

综上三点所述，概括了一个总承包商在工程施工阶段对成本关注的一些关键点，愿自己的理解能够抛砖引玉，得到更多专业人士的指导和纠正，不胜感激。

参考文献

[1]张仕彬；工程项目风险管理方法研究[D]；华北电力大学（北京）；2003年

[2]任伟宏；油田地面工程设施改造的经济评价[D]；大庆石油学院；2005年