浅谈商业银行产品分销渠道的优化

浅谈商业银行产品分销渠道的优化

白亚伟

白亚伟（平顶山市商业银行营业部河南平顶山467000）

中图分类号：F830.33文献标识码：A

摘要：营业网点、电子银行、客户经理共同构成了商业银行三大分销渠道，它是商业银行把金融产品和服务向客户转移的桥梁。所以，优质、高效的渠道是商业银行在市场竞争中取胜的关键。但是，目前商业银行我国商业普遍存在着营业网点设置不科学，电子银行服务无特色，客户经理服务对象不协调等问题。为此，有必要对商业银行分销渠道进行优化，提高客户满意度，提高商业银行的竞争力。

关键词：商业银行分销渠道营业网点电子银行客户经理

金融产品的分销需要金融企业借助于一定的渠道直接与客户沟通。营业网点、电子银行、客户经理是目前商业银行向客户提供金融产品和服务的主渠道。因此，科学安排营业网点布局，如何向客户提供特色化的电子银行服务以及加强对客户经理服务对象的协调，对于增强商业银行服务功能，提高金融资源利用效率，提高商业银行竞争实力具有重要意义。

一、产品分销渠道存在的问题

（一）营业网点布局不合理、功能不足

商业银行的金融产品和服务一般都直接面向客户，在各个街道、社区设立分理处和储蓄所等营业网点是商业银行最早，也是最普遍的营销渠道。它不仅是商业银行商业银行零售业务的主渠道，还是商业银行的窗口，具有广告和促销功能。

但是，目前商业银行往往根据经验设立网点，一般都没有进行数学分析，营业网点的辐射偏小。不仅如此，目前营业网点仍然以传统的储蓄业务为主，普遍存在服务功能单一、服务意识不强、服务层次不高的问题。营业网点负责人往往对新产品的了解不全面，对同业竞争的形势不认真进行分析，满足现状，在同业竞争中处处被动。

（二）电子银行服务没有特色、开拓意识不强

网上银行作为一种新型高科技金融产品，目前正处于导入期和成长期。网上银行突破了时间和地域的限制，客户都可以通过互联网随时获得银行的在线服务和支持。同时，网上银行业务还可降低经营成本、增加利润。因此，网上银行的竞争无疑成为各家商业银行市场营销的方向和新的利润增长点。目前，商业银行基本上都全面开展了网上银行业务。但是，目前的网上银行业务几乎都是与柜台业务一一对应，只是对传统业务的简单模拟，缺乏创新。而且从大部分商业银行来看，网上业务营销工作力度不够，主要依靠宣传手册推广业务，缺乏专人深入企业进行宣传，如为客户操作、演练和培训等。

目前商业银行还都把营销电子金融产品作为工作的战略重点，ATM数量投放众多，但使用频率不高，对中小客户开拓意识不强，不注意排除中小客户对电子系统的安全性顾虑。

（三）客户经理关系不协调、分销能力不足

随着我国市场经济体制的建立和完善，金融市场开放度和透明度的增强，商业银行之间的竞争日趋激烈。面对面地向预期客户推销直销产品的客户经理、保险代理、股票经纪等，已经引起国内银行界的重视并得以广泛应用。客户经理制能够使商业银行与客户，特别是重点客户建立一个全面、明确、稳定和长期的服务对应关系，它不仅是银行市场营销的窗口和银企关系的桥梁，是银行深入市场的触角，是实现银行整体发展与竞争战略的最终执行者。正因为如此，客户经理是一项涉及银行内部各个部门、各个组织层次服务关系的系统工程，其健康运行，需要以商业银行较强的协调能力为前提。但是，目前商业银行对所属各营业网点客户经理的协调、统筹能力不强，存在多个客户经理争夺同一客户资源的现象，既浪费了金融资源，又降低了银行在客户心目中的形象，也给竞争对手提供了可乘之机。另外，科技的快速发展对客户经理的知识结构和营销技巧也提出了更高的要求，客户经理对高科技产品的熟知程度不高，分销效果不好。

二、产品分销渠道的优化

商业银行分销渠道化化包括科学设置营业网点，实施和完善客户经理制度以及大力拓展电子银行业务等。科学设置营业网点是传统分销策略的基础；实施和完善客户经理制是商业银行分销渠道建设的创新，需要进一步发展；拓展电子银行业务是商业银行分销渠道建设的方向，应该得到相当重视并使之得到快速发展。

（一）优化营业网点

设置营业网点是金融企业分销渠道的基础，商业银行仍然需要建立充分的零售网点，从而使其形成网络。

网点的选址是商业银行非价格竞争的主要手段，其决策通常有两种方法，如果运用得当，有助于商业银行进行正确的选址决策。第一种是收益现值模型，商业银行首先对区域内的客户资源进行普查，初步确定备选区域，如商店和工厂附近；然后进一步收集备区域有关客户资源原始数据，分析其业务潜力；最后，计算备选区域设立网点的收益现值，选择收益现值最大的方案。第二是变量法，首先确定具有业务潜力的地点，然后依据现有的主要街道将这些地点连接起来，并计算出所有银行网点和消费点之间的最小往来时间，最后依据最小往来时间作为选址的依据。

银行网点直接面向消费者，代表商业银行的形象。为此，有必要在网点中导入CIS企业形象识别系统，为银行营造出一种良好的企业文化氛围、树立良好的企业形象。如统一经营和管理规范，使客户感觉周到、热情、快捷、便利、可靠的服务，

加强网点之间的营销配合，提高整体协作能力，是争取客户、赢得市场竞争的前提。网点“小支行化”是国外商业银行组织架构的普遍模式，它是信息技术和风险管理水平不断提高的结果。网点在总行统一战略下重点负责当地区域性客户的营销管理以及总部设在当地的大客户的日常联系。根据客户优质等级层次，抓好龙头，提升服务层次，实行分级管理，建立全行优质客户营销服务体系和总分行直接营销管理机制。

目前，我国商业银行网点大多为功能单一的储蓄所，一般只能受理客户的存款，这在很大程度上制约了个人金融业务的发展。随着金融服务行业的快速发展和新型金融产品的不断出现，增强营业网点的服务功能势在必行。一个企业或城市家庭一般同时需要同不止一个个金融产品的供应者打交道，如向商业银行存款或者申请贷款，从证券公司购买股票或者基金，从保险公司购买人寿保险等，传统的单一功能的营业网点已经远远不能满足客户的需求。为此，商业银行必须大力拓展基层网点的业务范围，积极办理消费贷款、代理收付、代客理财、信用卡和外币兑换等业务。

（二）进一步完善客户经理制

客户经理是金融产品的推销人，银行争办客户市场的牵头执行人，银行与客户之间的协调联系人。因此客户经理必须具备高于一般员工的综合素质，包括掌握国家货币信贷法律和制度，精通银行各类业务，掌握相关产业和行业知识，具有全面的市场营销观念和强烈的创新意识，有较强的事业心和工作责任感，具备较强的业务协调能力和社交公关能力等。

客户经理是银行实施市场营销战略的关键，是银行形象和竞争能力的直接表现，而客户经理工作的综合性、灵活性特征使银行必须改变传统的“官本位”体制，建立体现专业多元化、反映人力资源市场价值与竞争压力的激励监督机制，从而保证银行的整体发展目标能充分落实为每个部门及个人的努力目标，从根本上提高客户服务系统的主观能动性和应变能力。

银行内部良好的合作协调机制是客户经理实施全方位金融服务的重要保障。要建立良好的合作协调机制，首先在商业银行内普遍树立全局观念和内部服务意识，并建立相应的利益驱动机制，使过去以人际关系为主要基础的合作行为规范化和制度化，从而降低内部协调成本；其次，大力推进工作流程的科学化、合理化设计，从程序上明晰权责，避免相互推诿现象的发生；最后，逐步建立面向市场、面向客户、注重服务质量的企业文化和价值体系，作为对组织或个人行为硬约束的必要补充。

（三）大力拓展电子银行业务

网络突破了时间和空间上的限制，在这种环境下，银行营销的思维方式要适时进行调整，营销视野要开阔，价值标准也要重新定位。因此，必须用较短的时间，迅速培养出一批高素质的金融从业者，具有复合型知识结构的银行家和拥有高新科技的金融工程师。除了高素质的人力资源之外，成功的电子银行还还需要有安全可靠的技术系统、能够满足客户需要的功能和产品、良好的服务体系和有效的市场营销手段等要素的支撑。为此，商业银行做好以下几个方面的工作：一是加大宣传力度，让企业了解网上银行，通过改善基础条件，使更多的企业享受到网上银行理财的好处。二是在客户交易过程中，随时有网上专家指导，帮助客户解决问题，从而降低客户理解上的难度，减少差错，缩短交易时间，拉近与客户的距离。三是加强企业网上银行的安全性管理，确保其安全交易，保护其商业机密。四是加快提供企业网上理财服务，塑造企业网上银行服务形象，避免服务落后使客户流失。五是随时关注网上银行最新的业务品种、业务结构及商业机会，分析企业网上银行对传统银行角色的深远影响等。

总之，成功的网上银行发展策略不是孤立地考虑网上银行本身，而是要充分考虑银行在功能、服务、市场营销等方面与传统服务渠道进行的有机整合，只有这样，才能达到为企业客户提供更加全面、高效和更加个性化服务的要求。