电力企业小型基建项目业主方管理模式探讨吕刚1吴小旭2

电力企业小型基建项目业主方管理模式探讨吕刚1吴小旭2

吕刚1吴小旭2

（1龙口市供电公司，山东龙口265701；2国网泰安供电公司，山东泰安271000）

摘要：在对于电力企业小型基建项目管理方式的探究中，小型基建项目投资比例占了电力企业一定比例的成本费用，它的管理方式的好坏、管理技术的高低、管理质量的优劣直接干系着电力企业生产管理效率。所以，对电力企业小型基建项目管理方式和管理过程的探索有非常重要的意义。

关键词：电力企业；小型基建项目；业主方管理

1引言

在电力企业各项日常运行管理过程中，常因种种原因，诸如专项大修、技术改造及日常生产生活设施维护等，而产生诸如新建一座仓库、进行一台水泵更换需对混凝土基础进行重做及新技术应用于技术改造之中等一系列工程项目，统称为小型基建项目。在分析和研究电力企业小型基建项目管理模式的过程中可以发现，电力企业至少有70%左右的生产维护费用被小型基建项目投资是所占据，而且作为业主方的电力企业在管理模式、管理质量及管理水平方面均不是很理想，而电气企业小型基建项目特别是作为业主方的电力企业在管理模式方面的优劣及管理质量和管理水平的高低，将直接对电力企业的整个生产管理绩效产生影响，因此，在实际生产过程中，一定要结合具体情况对电力企业小型基建项目的管理模式及管理流程进行深入探索。正是基于此，以下结合电力企业小型基建项目业主方管理模式所存在问题的分析，就如何有效改善电力企业小型基建项目业主方管理模式这个问题，进行一些分析和探讨。2关于电力企业小型基建项目业主方管理模式方面所存在问题的分析

2.1领导部门重视程度不够

当前，就电力企业的高层领导而言，他们更为注重的是发电以及输配电的生产管理，对于起着辅助作用的小型基建项目管理往往重视程度不够，以至出现了未能从源头一开始就把管理和控制切实做好。对于小型基建项目管理经常产生的那些问题而言，最主要的原因就是因为长期以来领导部门对企业小型基建项目管理缺乏足够的重视和关注，致使有关这些方面的项目管理极为薄弱；正是长期以来电力企业上级领导未能做到足够重视，致使企业领导层未能真正意识到小型基建项目业主方管理模式上所存在的问题，最终使得整个电力企业的生产管理绩效低下。

2.2权责划分不清

权责划分不清，这是当前我国电力企业普遍存在的问题。在这种集权过于集中的管理模式下，极易促使工程管理流程的各个生产环节出现责任无法划清这种问题；这种责任划分不清问题，在我国电力企业小型基建项目业主方管理模式上，主要表现在两方面：第一，部门员工无法明确和把握各自的职权和责任，只把那些对本人利益有利的事情向自己的工作范围内进行划归，而对那些对本人利益产生不利影响的事情，却予以推卸和排斥；第二，对于电力企业各部门员工而言，即使他们能够明确各自所应履行的职责和权力，但由于电力企业长期以来就存在着不够完善的部门制度，以至让他们也有机会假装不知道，或者充分利用这种不够完善的部门制度，把协助其他部门做好本职工作不当作是自己的职责，而是通过讨价还价这种方式来向其他部门索求报酬。这样，对于电力企业各生产部门来讲，就会出现相互推卸责任；在各员工之间也极易产生相互对抗、相互埋怨、勾心斗角这种不利于电力企业进一步快速发展的情况。

3改善电力企业小型基建项目业主方管理模式的措施探讨

通过上述分析可知，正是电力企业小型基建项目业主方管理模式上存在着一系列问题，致使电力企业管理不到位、工程管理模式低效，极大地影响了电力企业的进一步快速发展。因此，在实际当中，一定要把小型基建项目管理所存在问题的原因找出来，在此基础上进行优化调整其工作流程及相关部门职能，在项目管理方面能够真正达到流程规范、合理分工、相互督促、协调配合这一层次的要求。以下就对如何有效改善电力企业小型基建项目业主方管理模式这个问题进行分析和探讨。

3.1分散权力、各负其责

实践表明，分散权力和各负其责，这是有效改善电力企业小型基建项目业主方管理模式的两大思路。所谓分散权力、各负其责，就是要把电力工程管理路程进一步分解到各个相关部门，其具体的操作流程是这样的：筛选承包商→办理招标手续→撰写评标报告→签订合同→付款，通过这样一系列操作，让上述职能分离于原有的管理部门，并新生成项目管理体系和项目管理流程，在此基础再把小型基建办公室成立起来，以对施工过程中的各项业务协调和技术管理进行负责。在新职能和新流程之中，原生产技术部门对工程前期及方案设计的确定进行负责，并对审批会签进行负责，完成这些程序后吧招标联系单向经营管理部门进行提交，经营管理部门依据相关法律法规的规定及相应流程，配合招标办公室来进行承包商的选定，并基于与生产技术部门项目负责人所签订的技术条件协议来进行会签工作及合同签署等项工作的完成；在这以后一份合同副本会送到生产技术部门项目负责人手中，项目负责人可依据双方约定与具体工程状况来规定开工日期并把开工前所需手续进行办理，再向新成立的小型基建办公室工程师一并交底所有事宜，并让他们来对施工全过程管理进行负责，当完成所有施工项目且具备验收条件时，再让项目负责人对验收手续实施负责组织办理，最后由经营管理部门对工程结算工作予以负责。通过这样一系列的操作，实践表明，其效果极好：可确保各流程运转正常，可让各部门工作人员积极主动参与，充分发挥各员工的主观能动性，把原本某些岗位过于集中权力的弊端，进行了有效解决，从而实现了各部门岗位专人专岗、专岗专责，有效解决了原本企业因企业管理模式欠佳及责权混淆素所带来的种种问题。

3.2加强领导、优化流程

实践表明，要真正解决电力企业小型基建项目业主方管理模式上所存在的一系列问题，一定要提高企业领导的重视程度、并让他们亲自参与其中，在此基础上让整个电力企业自上而下形成一套有效管理机制，这样才有可能让电力企业管理到位，并有效改善电力工程管理模式。例如，作为国内第一批上市的京能热电这家发电企业，其相关部门领导就率先把自家企业在工程项目管理方面所存在的问题进行了认真查找，并针对电力企业小型基建项目业主方管理模式上所具有的普通问题，就自家公司的相关部门职能及管理流程进行了及时调整和有效优化；并在此基础上，由自家企业高级管理管理人员带头成立管理委员会，凡是与电力工程项目管理流程变更及职能调整有关的一系列大小会议，均让这个委员会参与，并加入到其中重要事项的讨论。此外，这家公司还一直把这家公司相关科室员工组织起来，就本公司小型基建项目业主方管理模式方面艘存在的典型问题进行有针对性的分析和讨论，以这种方式来让全体员工逐渐认识到这些存在问题的根源，这对于该公司对管理方案和管理流程的进一步细化调整，打下了极为坚实的基础。

4结束语

总而言之，作为电力企业小型基建项目业主方，一定要具有现代项目管理意识和先进的项目管理方法，在此基础上，还要加大开拓创新力度，切实做好电力企业管理思路的有效改善和管理机制的深入改革，这对于实现电力企业生产管理上的权力均衡、分清职责以及促使电力企业达到保质保量的生产管理效果均具有一定的促进作用。

参考文献

[1]刘磊.当前电力企业小型基建管理模式探讨.[J].企业技术开发.2012.02

[2]周颖.电力企业小型基建项目风险防范简析.[J].中国外资.2013.04

[3]刘静华.小型基建工程造价管理浅析[J].管理学家，2011，（11）.[4]赵文生.电力企业小型基建项目业主方管理模式.商业时代，2007，（32）.