PMP理论在项目沟通管理以及应用

PMP理论在项目沟通管理以及应用

黄肖军

身份证号码：441622197707200010

摘要：结合管理学中的沟通管理理论，对项目团队内外部的沟通途径及方法进行了分析，阐述了沟通管理的一般原则，重点论述了沟通管理理论在项目管理中的应用，指出项目管理者须将沟通管理作为第一技能进行锻炼升华，使个人与团队系统整合，发挥集体的优势，从引导人生价值观入手激发个人的能动性。

关键词：沟通管理；项目；团队管理；价值观；共同发展

引言

随着工业化革命的兴起、逐步发展并完善，管理组织的结构形式从智能型组织进化到矩阵型组织，以及如今备受推崇的扁平化组织结构，逐步简化管理层次、扩大管理幅度，激发成员责任心。组织结构的实质是反映相关人员间的汇报关系，明确了沟通的层级关系。沟通自生物体出现就相伴相成，在管理过程中更体现出其重要性，作为管理团队的核心人员，熟练运用沟通技能是项目成功运作的前提必要条件。

一、PMP概念

项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国，后由华罗庚教授在50年代引进中国（由于历史原因当时成为统筹法和优选法）。随着项目管理在世界范围内的不断完善和发展，项目管理于1999年开始在中国流行，并随着经济的快速发展而快速发展。2000年项目管理资格认证制度在中国开展。截至2015年8月，全国已有超过百万人接受了项目管理的培训，有超过20万人参加了PMP认证考试，PMP（ProjectManagementProfessional项目管理专业人士）人数已超过9万。如今PMP认证证书已成为全球最有价值的项目管理职业资格证明。具体来讲，PMP有以下几点含义：

（一）PMP是一种理论体系

管理学中对项目管理的定义是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。PMP管理思想正是管理学中分化出的一个体系。PMP理论体系的基本管理方法是WBS，WBS是以可交付成果为导向的工作层次分解，定义了项目的全部范围。PMP理论体系的理论基础是戴明博士的“PDCA”理论，其核心内容是5大过程组、10大项目管理知识领域和47个子过程。

（二）PMP是一种团队语言

随着经济全球化发展，贸易、工程等项目的跨国家、跨区域管理迅速增加，亟须项目管理团队语言的全球化、统一化。PMP管理思想就为我们提供了统一的团队语言。比如项目范围内的工作分解结构“WBS”；影响项目决策、结果的个人或组织叫“干系人”；行业标准等称为“事业环境因素”，经验教训属于“组织过程资产”；进行项目绩效考核的挣值管理“EVM”；还有估算项目工期的关键路径法“CPM”、项目管理团队的责任分配矩阵“RAM”等，这些专业语言越来越成为项目管理团队所必需的团队语言，应用于和项目干洗人沟通，提高沟通效率。项目的终极目标就是达到干系人满意，流利、顺畅、清晰的沟通是了解和实现干系人需求基本媒介、是项目成功的关键。

（三）PMP是一种工具技术

PMP管理思想为我们提供了进行科学项目管理的技术方法，比如展示进度信息的“甘特图”和“横道图”、创建进度模型的“紧前关系绘图法”、负责规划、监督、控制质量事宜的七种质量工具Q7、进行活动估算的“三点估算”技术、对已完成工作的进行测量的“挣值技术”等等，这些工具、技术的提出和在项目管理中的应用，使得项目管理人员可以对项目进行定性及定量的分析，以确保项目管理的科学性、高效性和准确性。

二、PMP理论在项目沟通管理

PMI项目管理理念将沟通管理分解为五个过程，即识别干系人、规划沟通、发布信息、管理干系人期望和报告绩效。而管理干系人期望则为重中之重，释义为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生问题的过程。

2.1沟通类型

组织沟通分为内部沟通和外部沟通两大类，组织内部沟通包括纵向沟通、横向沟通和斜向沟通。

内部沟通将组织团队有机结合在一起，发挥系统整合作用，减少资源内耗，产生1+1>2的效果，外部沟通为实现项目目标实现创造客观条件，达到四处逢源。

内部沟通三种形式代表组织结构从职能型到矩阵型，以及扁平化组织的演变里程。制定沟通计划应包含应急预案以及相应的权变措施，减少沟通管理环节、减轻沟通任务保障沟通顺利进行，恰当运用激励原理激发员工主观能动性，以责任赢信任保证最大限度的权力下放，启用反馈手段做到交互式沟通，适当采用头脑风暴会议，集思广益、换位思考，促发员工归属感及主人翁责任感。运用沟通技能时，采用非正式沟通可以不按照组织结构、组织规定程序进行，便利、快捷且可信度高，更有利于培养成员间亲和力。

2.2沟通过程

组织沟通过程大致分为行成阶段、震荡阶段、规范阶段和成熟阶段。组织管理者充分运用自己交际能力、技术水平及人格魅力掌控组织沟通顺利发展。各阶段围绕着解决冲突这一主线开展。从成员初识到思想摩擦，从趋向统一到平滑流畅。沟通的过程也就是解决冲突的过程。

（1）冲突的特征

冲突因团队而存在，冲突的起因源于团队成员不同的文化水平、性格差异而导致的意见不一致，冲突的及早发生对团队管理而言利大于弊，能迫使管理者寻找解决方案，针对事件处理、解决问题优化最佳途径。

（2）冲突的解决途径

首先面对问题、用取舍的态度公开对话，以实现组织目标利益的最大化，其次采取合作方法，“求同存异、共同发展”，综合考虑不同观点、意见，引导各方达成一致并相互遵守，再者采取强迫或者妥协的方式解决沟通，对组织利益详细斟酌，还有就是采取回避的态度，尤其适用于有损组织利益的不确定隐患。

2.3沟通技能

（1）动机理论

从赫兹伯格的双因素理论出发，人具有两方面独立的需求，及生理因素和心里因素，或者称为保健因素和激励因素，通过有效的沟通获得别人的认同已达到自己想要实现的两种因素，即获得安全感、更为优越的生活条件和获得成就感、个人价值，进而提高生产效率。这一论点和马斯洛的需求层次理论相类似，在保障安全和生活的基础上采用更好的沟通方式，以达到自我实现及潜能开发。

（2）目标客户沟通技巧

识别干系人的重要意义在于针对不同的客户及群体，采取相适宜的沟通方式和沟通技巧，达到预期目的的实现。从项目寿命周期出发，建设方、监理方及施工方构成沟通的主要内容，通常采取会议沟通、书面沟通等正式沟通，用于项目正常运转及施工生产的上传下达。另外基于产品质量监控的第三方监管、地方行政事业单位、施工方相互间的沟通也构成项目沟通的重要补充部分。书面沟通可分为备忘录、会议纪要、报告、电子邮件、相关技术变更文件及来往信函等，对参与方形成约束力。

非正式沟通一贯采取会议讲话的推式沟通、面谈会话的交互式沟通或拉式沟通，以及成熟阶段的非语言沟通。非正式沟通往往效果好于正式沟通，比如全神贯注的倾听对方的诉求，换位思考并做适当的记录，让沟通对方感受极大的受尊重，为下一步切入主题、逐步形成交流的目的创造条件。

项目经理的主要职能是倡导、强化各方信息的沟通，汇总分析发出指令。熟练运用各种沟通方法，为达到项目预期目标而拓展各参与者的交流密度和广度。通过内部沟通，确定每一位参建员工的存在价值，并为员工实现自己的价值目标提供环境；通过外部沟通，分析客户关注的焦点，并为客户解决所关注的相关层面建立基础。

（3）危机沟通

沟通的过程遍布人与人接触的每个角落，但项目寿命周期内不可避免会遇到各种各样的危机，比如工程款项方面、信息方面、人力设备资源方面、声誉及自然灾害方面等。

美国危机管理专家伊恩•卜米特洛夫认为，在危机真正爆发前，都会发出早起预警信号，从其视角看主要分为爆发前、爆发初、爆发中和爆发后。

首要的是树立危机意识、大局意识，采取问卷调查、头脑风暴或者德尔菲技术评定分析危机的存在，识别风险的根源，从项目整体的优势、劣势、机会和存在的危机出发，把可能从内部产生的危机包含在内，从而更全面地考虑危机因素。针对各种危机因素定性定量登记造册，并提前制定弹回计划，即通常所讲的权宜之计，在项目管理过程中可分解为各种危机因素的应急预案。更需要对应急措施实施后的次生风险仔细分析，避免危机被克服时导致另外的损失。

无论危机以何种形式何时、何地出现，项目经理都应尽快控制局势，有相应的应急机构按照程序解决处理，并稳妥做好受影响各方的安抚工作，保证项目正常运转，应采取加强参建员工的团队培训，提升危机应变能力；创建开放式组织文化，从大局出发以开放的姿态坦诚沟通，杜绝虚假信息，避免自我蒙蔽，勇于承担责任。也就是说，一个优秀的项目，越是在危机的时刻，越能展现出它的综合实力和整体素质。

三、PMP管理思想在项目管理中的应用

PMP思想下的项目管理是通过项目的启动、规划、执行、监控和收尾过程组保证项目的完成，这5大过程组不同于项目生命周期，事实上，在一个阶段中很有可能会执行全部过程组。下面就以这5大过程组为切入点，分析在项目管理过程中PMP管理思想的具体应用。

（一）启动过程组

在启动过程中，定义项目的初步范围和落实初步财务资源，识别那些相互作用并影响项目成果的内外部干系人，选定项目经理，形成项目章程和干系人登记册。注意在本过程中要保证干系人期望与项目目标的一致性，让干系人明了项目范围和项目目标，同时让干系人明白他们在项目和项目阶段的参与有助于实现他们的期望。就项目本身而言，启动过程一般是在更高层面发生的，超出了项目控制的范围。在项目开始前，可以在更大更高层的组织计划中记录高层需求；通过评价备选方案来确定项目可行性，启动过程组的文件还会明确项目范围、可交付成果、项目工期以及为进行投资分析的资源预测。这些都为之后的项目管理奠定了最可靠、最一手的项目信息。

（二）规划过程组

凡事预则立、不预则废，PMP管理思想注重项目规划，所有行动要按计划行事。PMP管理思想认为质量是规划出来的，而不是做出来的。可见PMP管理思想对规划过程的重视。因此在规划过程组中，项目管理者会在此过程中明确项目范围、优化目标，并为实现目标制定行动方案。

按照PMP管理思想，项目规划也是具有“渐进明细”的特性，由于项目管理的复杂性，可能需要通过多次反馈分析项目信息，随着收集和掌握的项目信息和特性的不断增多，项目就需要进一步规划，但无论是一次规划到位，还是多次规划不断完善后都会得到规划过程组的一个重要输出文件，那就是项目管理计划。该计划对项目的范围、时间、成本、质量、沟通、人力资源、风险、采购和干系人参与等所有方面均做出了规定。

为了保证项目管理计划能够适应项目实际情况并确保项目目标的完成，在规划项目、制定项目管理计划时，项目管理者应征求重点干系人的意见，同时考虑项目的性质、既定的项目边界、所需的监控活动及项目所处的环境等。因为项目的终极目标就是达到干系人满意，进行项目规划也同样需要考虑干系人的意见，以便项目管理计划更符合项目的实际需求。

（三）执行过程组

对于规划过程组形成的项目管理计划中，影响项目质量及目标实现的最重要的因素就是项目进度计划、成本计划和范围计划，这些计划中确定的进度基准、成本基准和范围基准我们称为项目三基准。这三个基准无论哪一个发生变化，都会影响项目质量及既定目标的实现。项目按照既定项目管理计划执行，三个基准作为约束条件，可以保证项目达到预期质量。

项目管理者要在执行和监控过程中时时进行偏差分析，对于这些执行中的偏差，项目管理者需要仔细分析并制定适当的应对措施。但是如果执行项目过程中疏于管理、缺少监控，有时就会发生进度滞后、成本超支、范围蔓延等严重问题。此时就需要及时进行计划更新和基准重建，包括变更挺预期的项目工期、变更资源生产率与可用性、采取必要的措施控制项目范围。

基准轻易是不能变动的，因为基准的变更可能会打破项目原有的稳定，带来新的风险。比如进度滞后发生时，一般会采取赶工或快速跟进，但赶工所带来的是成本的增加，快速跟进则可能导致返工和提高风险。范围蔓延则是指在项目进行期间不期望的需求缓慢增加，使项目失去宏观把控，导致项目失败。在项目执行过程中，必须做好项目范围内的工作，并且只能做项目范围内的工作。既不能少做，也不能多做。少做了项目目标无法全部实现，多做了又会会浪费资源，产生巨大的机会成本。项目管理者在实际管理项目过程中为防止项目范围蔓延，需要透彻理解干系人需求、做好WBS工作分解、编制并执行好项目范围计划，时时强调完工时间和预算的重要性。

我国的项目管理起步晚，管理知识不强，经常是计划没有变化快，项目执行到最后，项目管理计划几乎成了一纸空文。随着项目管理在我国的不断发展和完善，项目管理者在项目立项之初也会对项目制定周密完善的管理计划，但在实际执行过程中却不能按步落实，从而导致项目执行出现各种问题，最后难以达到项目预期目标。这是作为项目管理者必须要注意的，计划只是我们应用PMP管理思想管理项目的第一步，按计划执行才是保证项目达到既定目标的手段和方法。因此认真做计划，还要认真执行计划，这样才是把PMP管理思想真正应用于我们的项目管理中。

（四）监控过程组

监控过程组主要是定期或在异常情况出现时对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差。主要是指对照项目管理计划和项目绩效测量基准监督正在进行中的项目活动；控制变更，推荐纠正措施和对可能出现的问题提出预防措施。对有些类似于我们平时所说的定期项目梳理，在项目梳理过程中通过对各方的协调和沟通发现问题或风险，以便及时解决和预防。

由此可知，PMP管理思想倡导的监控过程是一个持续的过程，是贯穿整个项目工作的。通过项目监控使得项目团队得以洞察项目的健康状态，使项目符合项目管理计划并向着既定目标实现。

（五）收尾过程组

项目收尾过程是完结所有项目管理活动，正式结束项目或合同责任的过程，当项目收尾完成标志着项目正式结束。

这个过程中项目团队会获得客户或项目发起人对项目的验收，以正式结束项目。同时项目管理者还需要进行项目评价、将所有相关项目文件进行系统归档，作为历史数据。项目收尾过程还有一个最重要的工作就是更新组织过程资产，对项目开始到项目执行完毕过程中的所有经验教训进行总结，以用于之后的项目。这也是项目管理者在一个项目结束后所得到的最宝贵的东西。

结束语

作为项目管理者，正确面对人的思维处于多元化进程中，要通过有效沟通研究员工的组织行为，因材施教、因势利导，使得项目目标囊括个人发展目标，个人目标与项目整体利益共赢。做好一个项目，形成核心力、发挥号召力、增强凝聚力，能激发个人无限潜能，更为项目运转如虎添翼。

参考文献：

[1]廖宁.从PMBOKGuide体系看项目管理.科技咨询.2013.06

[2]张斌译《项目管理知识体系指南》电子工业出版社2016.08