浅谈电力企业电气工程项目管理

浅谈电力企业电气工程项目管理

李园

（国网山西省电力公司运城经济技术研究所山西运城044000）

摘要：电力企业作为国家电力资源的重要分配主体，其内部组织的项目工程多与居民用电或国家发电息息相关，所以加强电力企业中的电气工程项目管理，正是企业走向正规化的初步路径，也是融入社会主义市场经济不可或缺的重要过程。不断创新工程项目的管理模式，提升综合管理水平，成为了众多电力企业管理者亟待解决的问题。

关键词：电力；电气工程；项目管理

1电气工程的项目管理现状及分类

电力企业电气工程项目管理的现状目前，在我国电力企业普遍存在的一种现象是，企业实施电气工程项目是一种粗放式的管理，通常认为项目管理就是把工作任务分发给各部门间或相关人员，然后设想他们将取得预期的进展，结果导致许多项目的拖延；或者是有一个目标和大致的计划，但没有具体的执行方法。部分电力企业，还停留在那种项目管理无序的状态，企业硬软件管理不规范、器具材料的现场摆放严重杂乱，更谈不上用计算机来进行项目的全过程管理。也有部分企业没有进行合理的规划部署，各部门的进度要求不明确，直接增加了由于配合不好造成的时间延误。一个项目的进度如不进行科学管理，任其自由进展，势必延长工期，造成人力、物力的浪费；如若盲目追求进度，不顾一切地赶工期、抢进度，又势必加大成本、影响质量，给项目留下无穷隐患。

电气工程（电力线路设施工程）有如下几类：

1）电力调度设施：电力调度场所、电力调度通信设施，电网调度自动化设施、电网运行控制设施；

2）电力线路上的变压器、电容器、电抗器、断路器、隔离开关、避雷器、互感器、熔断器、计量仪表装置、配电室、箱式变电站及其有关辅助设施；

3）电力电缆线路：架空、地下，水底电力电缆和电缆联结装置，电缆管道、电缆隧道、电缆沟、电缆桥、电缆井、盖板、人孔、标石、水线标志牌及其有关辅助设施；

4）架空电力线路：杆塔、基础、拉线、接地装置、导线、避雷线、金具、绝缘子、登杆塔的爬梯和脚钉，导线跨越航道的保护措施，巡（保）线站，巡视检修专用道路、船舶和桥梁，标志牌及其有关辅助设施。

2电气工程项目管理模式的创新探究

2.1“滚动开发”管理模式

滚动开发管理模式，是近年来流行于我国水电工程行业的一种全新的项目开发管理模式。该种管理模式的核心思想为：贯彻“建、管、用奋力”的理念，实行分层次、分阶段、分项目滚动开发管理，且不同层次、阶段、项目之间又建立起了协调统一的开发流程，确保项目整体工程的开发、应用相互统一。相比传统电力工程项目开发管理模式，滚动开发模式能够实现对电力工程项目的集中化、专业化建设管理，有利于管理人才能力的充分发挥，从而大大提升整个项目的建设效率。

2.2“全寿命周期”管理模式

全寿命周期管理模式，其核心是从全寿命周期的视角，应用集成管理思路，对电力项目各环节中管理的理念、目标、方法进行有机集成，建立统一的管理规划及管理信息系统，使整个项目在全寿命周期的范畴内完成识别、评价、控制和应对，从宏观和微观角度完成整个项目的管理。整体上看，全寿命周期管理模式下，电力工程项目的所有环节，都被纳入到了管理替下中，具有管理目标集成化、管理方法集成化、投入要素集成化等众多优势，避免了传统电力工程管理模式下，分散管理、多头管理、循规蹈矩管理所产生的弊端。

2.3“PDCA”管理模式

PDCA管理也称为动态管理，近年来，它作为一种较为新颖的管理方式，也被越来越多地应用到电力工程项目的管理中。在整个项目管理中，应用PDCA，电力工程项目被分为四个阶段，即：规划阶段（P）、执行阶段（D）、检查阶段（C）和处理阶段（A）。其中，P和D是项目的设计和施工阶段；而C则是项目运行阶段成效的反馈阶段；A是根据反馈所得的信息，进行优化处理的阶段。PDCA管理模式最大的特色在于：建立了“实施-反馈-改进实施-反馈-改进”的循环优化体系，通过无限循环的反馈和改进，能够使整个电力工程项目的各个阶段实现最优化控制，从而使项目建设的质量和效益得到最大化保证。

3做好电气工程项目管理的具体策略

3.1加强工程质量管理。加强电力企业项目工程管理，首先要从企业工作性质的实际出发实现政企之间既分工明确又相互有机融合，在全面丰富企业文化的基础上，将工作重点真真正正地落实到实际的工程项目上。工程项目是电力企业的产品，产品质量是管理的显然是重中之重。电力企业的各个工程组织管理部门，应该把管理方向集中到工程质量控制上，与技术部门及其他部门紧密配合，不断熔铸凝聚力，实现管理协同，减少中间环节效率损失，要严把工程质量关，正确处理工程质量与安全文明施工的关系以及质量与施工工期之间的关系，增强综合协调能力，在保证工程质量的前提下提高工作效率。

3.2创新管理机制，提高管理水平。建立健全的管理体制，是企业管理经久不衰并需要长期执行的重要方针。基建工程项目的管理工作，要在加强组织领导的同时，加强部门间协同管理，严密管理体系和监督制约机制。总结一下就是要在具体工作中严格管理项目的五个关键环节，各部门形成齐抓共管，协调一致的局面：一是立项。发展策划部门要负责所立项目均严格按程序报批。二是招投标。择优录用施工队伍。公开招标接受咨询和监督，确保招标的客观公正，有效地避免了“首长工程”和以权谋私的问题。三是工程监理。建立三级质量监督管理体系，根据工程进展情况和工程特点，认真组织工程质量大检查。在工程竣工后，坚持实行“三步走”的规定：第一步由施工单位对工程进行自检；第二步由建设单位组织进行复验；第三步在自检、复检的基础上，由公司基建部组织有资质的工程监理公司进行竣工验收，对工程质量保证资料和工程质量验评资料进行审查和认证，签发工程质量认证书。四是工程预算和结算。为了加强基建工程的投资控制，公司严格对工程项目的估算与概算、施工图预算及决算进行审查。对投资额较大的项目，坚持工程完毕后进行审计，有效地堵塞了在工程建设中高套定额、虚列费用、抬高工程造价等不符合规定问题的发生。五是严把过程中的廉政和审计风险关。坚持在签订施工合同的同时签订廉政协议，做到了关口前移，超前防范。在施工前制定一系列管理规定和廉政制度，明文规定：严禁利用工作之便，搞不正之风，不准向施工单位提出吃请或报销个人支出等。只要有针对性的对上述五个环节进行有效制度约束，建立具体的规范和固化工作机制，才能发挥好对工程项目的监督保证作用。

参考文献：

[1]马骁.浅谈电力施工企业如何做好工程项目管理[J].现代企业文化，2010，3（21）

[2]孟祥东，浅论电力企业电气工程项目管理，城市建设理论研究，2013（05）

[3]赵嫦娥，对电气工程项目管理的研究，数字化用户，2013（12）