基于过程的公司战略评价选择模型及其应用

基于过程的公司战略评价选择模型及其应用

杨樱

杨樱YangYing（云南财经大学，昆明650221）

（YunnanUniversityofFinanceandEconomics，Kunming650221，China）

摘要：公司战略通常包括两个方面：其一是公司作为一个整体的战略方向性选择，其二是作为公司的各个组成部分的战略业务单元的战略选择，涉及到各个业务单元的取舍、相互关系与发展政策。重点研究在公司层面如何决定各个战略业务单元的取舍、相互关系与发展政策问题。在SWOT分析框架的基础上，开发出四环节、两要素的战略评价与选择模型。这一模型认为公司层面各个战略业务单元的评价将包括生存评估、发展评估、关系评估、标杆评估四个环节；而在这一评估的过程中，管理者的知识经验和心理倾向将对评估结果产生较大影响；此外，企业若能够很好地利用知识库与专家网络将提高战略评价和选择的科学性。

Abstract:Corporatestrategyincludestwoparts：oneisthedefinitionofthewholecorporation’sdevelopmentdirection,andtheotheroneisthestrategicbusinessunits’strategychoicewhichthecorporationiscombinedof，concerningeachbusinessunit’sdecisionbetweenacceptingandrejecting,relationshipanddevelopmentpolicy.Inthispaper，basedontheSWOTmodel，thestrategicassessmentandchoicemodelisdevelopedincludingfourprocessesandtwoelements，whichfigureseachbusinessunitstrategicassessmentinthecorporate-levelhasfourprocesses:survivalassessment，developmentassessment，relationshipassessmentandbenchmarkingassessmentinwhichthemanager’sknowledgeandexperienceandpsychologicalfavorplaysanimportantrole，iftheknowledgebaseandexpertnetworkcanbeusedefficientlythedecision-makingsciencewillbeimproved.

关键词：公司战略评价；生存评估；发展评估；关系评估；标杆评估

Keywords:corporatestrategyassessment；survivalassessment；developmentassessment；relationshipassessment；benchmarkingassessment

中图分类号：N945·12;F276·6文献标识码：A文章编号：1006-4311（200９）12-0119-07

0引言

大型公司通常拥有多个业务单元，其公司战略必然涉及到多个战略业务单元，无论是公司采取发展、稳定还是收缩战略，都会具体到业务单元层面表现为单个战略业务单元的取舍及相应的发展思路。公司战略包括两个方面的涵义，一是企业作为整体所应采取的方向性选择，如发展、稳定还是收缩，二是各个战略业务单元的战略选择，这不是指各战略业务单元的竞争战略问题，而是指各个战略业务单元在公司的总体战略部署中的地位和作用，涉及到各个战略业务单元的取舍、相互关系、资源配置以及发展政策。[1]这两个方面是相互影响的，战略业务单元的战略选择是基础，企业整体的战略选择是统摄。本文研究的问题是在公司层面如何决定各个业务单元的取舍、相互关系与发展政策问题，属于公司战略的研究范畴。[2]

作为一个多业务单元的企业而言，公司战略的制定是一项统摄性工作，既统揽全局，又涉及各业务单元。公司战略首先是决定总体的发展方向——在发展、稳定与收缩大的方向上进行选择，而构成这一战略决策的基础是各业务单元的战略分析，涉及到各个业务单元的取舍选择、相互关系设计、各业务单元的地位与作用以及发展政策等。[3]

本文要研究的问题和目标就是针对企业在面对多个业务单元时需要做的业务取舍、业务组合与发展政策制定等问题，研究并设计一个战略评估与选择的框架模型，为企业评价和选择多业务单元的战略提供一个结构化的方法，以此为企业提高战略评价和选择的科学性提供指导。

1研究回顾

关于多业务单元的公司战略评价与选择研究，已经有一些相关的理论与方法，主要集中在以下三个方面。

1.1核心竞争力理论

核心竞争力理论是20世纪90以年代以来备受关注的战略管理理论。这一理论认为企业的竞争优势的来源与其所具有的核心竞争力有关。其中有一种理论观点认为，资源是对应市场的、能力是对应职能管理的、竞争力是对应业务单元的、核心竞争力是对应公司层面的；[4]即只有核心竞争力是跨业务单元的，是业务单元间可以共享、转移与反馈的。一个企业在多元化过程中，之所以能够成功，就是因为新的业务单元与已有的业务单元可以共享其核心竞争力。[5]这一理论对于企业选择进入新的业务领域、取舍已有业务等方面的决策有着指导的意义，但尚不能在一般意义上给出公司战略的评估与选择方案。

1.2组合分析模型

组合分析模型是战略管理中针对多业务单元的企业而开发出的一种分析方法，这种方法通过选择两个或者是两类代表性的指标，将企业的多个业务进行分类，并且标示在一个矩阵图中，通过各个业务单元在矩阵图中的位置，确定其在公司中的地位以及与其他业务单元间的关系。代表性的组合分析模型有BCG矩阵、GE矩阵、政策指导矩阵等。这类矩阵解决的问题是帮助对现有的业务单元进行取舍以及分析现有业务单元间的关系，它们还存在着一些问题：一是因指标设计与选择所可能带来的评价与选择的偏差。若是选择单一指标则可能会导致指标过于单一而带来的以偏概全的失误，若是选择综合指标，则可能因为指标的相互综合而掩盖某些重要指标在特定的时间、情形针对特定的业务而言所具有的绝对重要性；二是这类矩阵往往难以反映评价与选择的过程性以及该过程中各个环节间的相互关系；三是这类矩阵往往不能反映除评价指标外的其他东西，诸如影响评价与选择的主客观因素，而对这些影响因素的研究则有利于提高评价与选择的科学性。[6]

1.3母合优势理论

这一理论主要是分析并解决总部和各业务单元间的关系问题。一方面是对各个业务单元的研究和分析，找出各个业务单元的关键成功因素，分析各个业务单元所面临的困难与问题；另一方面是研究公司总部的资源与能力。在做了这两个方面调查和分析的基础上，对业务单元和总部的资源、能力进行匹配，找出母合机会。并就关键成功因素与母体特性以及母合机会的匹配性两个维度，将公司的各个业务单元进行分类，并给出相应的发展政策。[7]这一方法主要是从母合角度考虑问题，但事实上企业的多业务单元战略评价与选择将要考虑的因素比母合因素要多得多。

综上所述，现有的研究为多业务单元的战略评价与选择提供了一些理论与方法，但都是从一个方面与角度来研究问题，尚没有给出一个基于过程的、考虑内外部影响因素的战略评价与选择的结构化方法。

2模型建构

站在公司层面，多业务单元的战略可以归纳为两个方面，一是取舍，二是组合。

关于取舍，实际上就是要评价各个业务单元发展前景与发展潜力，而要做到这一点，无非涉及到两方面的评价，一是业务单元所在的外部环境因素，其二是业务单元自身的资源与条件，而这两方面的评价及其结合，已有的SWOT分析模型能够给以很好启发。

关于组合，实际上就是要给出各个业务单元在整个公司的发展中的定位及其与其它业务单元间的关系。在这个方面，核心竞争力理论、组合矩阵理论与母合优势理论都能够给以很好的启发与指导。

以上都是研究的理论基础。下面将在考虑公司战略的复杂性基础上来建构战略评价与选择模型。

2.1评价与选择的复杂性

对于多业务单元的战略评价与选择，虽然有一些已有的理论与方法可资借鉴，但现实的评价往往是一个较为复杂的过程，受到众多因素的影响。对业务单元的取舍，在现实的评价中绝对不是简单地运用SWOT模型，通过对外部机会和威胁、内部优势和劣势四个方面的赋予权重并分别打分，然后加总排序就得出各个业务的优劣与发展的优先顺序；如此建立的评价将体现出过程性与影响因素复杂性的特点。针对业务组合的分析，也会考虑受到诸多因素的影响，包括管理者的知识经验以及外部的专家意见等。

2.2模型建构及其涵义

在学习与借鉴诸如SWOT模型、核心竞争力理论、组合分析理论、母合优势理论的基础上，从反映战略评价的过程性角度，同时考虑影响因素的复杂性，公司战略评价与选择模型可以建构

该模型描述的是：在面对多个业务单元的战略制定中，管理者在对战略方案进行拟定、评价与选择时，往往要进行多方面的评估、检验与比较。根据评估的视角，通常可以划分如下四种评估：

（1）生存评估。

生存评估，也可以称之为风险评估，是指通过对业务单元所面临的威胁与弱点进行评估，即WT评估（W是劣势，T是威胁），来做出舍弃或进入下一环节评估的决策过程。若一个业务通过评估发现其风险很大，外部的威胁严重，自身的弱点很明显，企业几乎难以在该业务上有着较好的未来，说明这种业务具有生存威胁，生存的风险极大。一项业务若具备上述特征则不能通过生存评估，管理者可以做出舍弃的决策。但若是虽然行业中有威胁、企业自身也有弱点，但是该项业务仍然具有生存与发展的可能性，则该业务仍然能够通过生存评估。

如一个企业打算对某项业务采取发展战略，则它必须要评估这一业务所在的产业当前及未来是否能够继续存在下去，其产业的空间到底有多大，若通过分析发现这种产业本身将逐步萎缩，产业空间越来越小，则这一业务所面临的威胁就比较大。同理即使这种行业还将继续存在，但是由于这个行业的竞争日益激烈，行业中的市场领先者已经形成很高程度的垄断，使得企业的该项业务未来的生存空间几乎没有，这也说明这种业务不能通过生存评估。

（2）发展评估。

发展评估，也可以称之为收益评估，是指通过对企业的业务单元所面临的机会与优势进行评估，即SO评估（S是优势，O是机会），来来做出舍弃或进入下一环节评估的决策过程。若一个业务通过评估发现它能够很好发挥企业自身的长处，而且能够很好利用环境所给予的机会，则说明这一业务具有较好的发展性与收益性，通过发展评估。

假设一个企业准备采取多元化战略进入一个新的行业，从而发展一项新的业务，则其必须首先评估这个行业中的机会，特别是要评估这个行业的市场容量与未来的发展趋势，若市场容量非常小、未来的发展趋势不明，则说明在这种行业中发展性较差；在评估行业发展性之后，还要评估企业在这个行业中的发展能力，即自身的优势所在能否使得企业在这个行业中获得必要的市场地位、占有必要的市场份额。若行业发展的前景不好、容量不大，企业自身又没有足够的实力去拓展，则该方案不能通过发展评估。

（3）关系评估。

关系评估是业务组合决策的基础，涉及到多个业务单元间的关系问题。这一评估的目的是要给出各个业务单元在公司的地位与作用，评价每个业务单元对于其他业务单元而言所具有的价值，是否是公司的主营业务或者与公司的主营业务具有密切的关系，是否是公司的核心竞争力所在或者与其他业务单元共享核心竞争力，是否能够为其他业务单元形成业务支撑或者能力支撑，是否需要其他业务单元的资源或者能力支持，其发展所需要的资源和条件是否为其他业务单元所具有，其他业务单元是否愿意为其提供，公司总部与该业务单元的关系如何，能否共享资源和能力，公司总部能否给其发展以资源和能力支持，其发展对于公司总体的发展具有的价值如何。

若评价的结果是该业务单元对于公司总部、其他业务单元具有重要的价值，与公司的整体、其他业务单元间具有资源、能力等方面的相互支撑，能够发挥整体的效应，则通过关系评估。而若是一个业务单元与其他业务单元几乎没有关系，对于公司总部以及公司的总体没有多大价值，则关系评估不能通过。

（4）标杆评估。

标杆评估主要是从总体上评价公司战略，但也适应于业务单元的战略评价。它是指通过对标杆企业（benchmarkingcorporation）的考察来进行的一种实践性评估。企业在拟定业务单元取舍与组合战略方案之后，通常还有一个战略评价与选择的过程，这是因为通常公司战略的拟定会有多种备选方案，需要在众多的备选方案中进行甄别对比选优，标杆评估有助于这一决策过程。

上述四种评估中，生存评估与发展评估的对象是业务单元，但这种评估并不仅仅只适应于业务单元。企业在对各个业务单元进行生存发展评估和关系评估之后，可能根据不同的假设和预期拟定出多套公司战略备选方案，而对于这些战略备选方案，同样也可以再次进行生存评估与发展评估，并在生存评估与发展评估之后再进行标杆评估。这也就是说，业务单元需要进行四重评估，即：生存评估、发展评估、关系评估与标杆评估，而公司战略则需要进行三重评估，即：生存评估、发展评估与标杆评估。

对于公司战略而言，在通过生存评估与发展评估之后，通常还会问另外一个问题，即有没有其他企业这样做过，特别是有没有成功的企业这样做过，实施这种战略的企业都是些什么企业，它们经营的情况如何。这种考察过程实际上就是一种实践性评估，即从实践的角度来考察这种战略方案的可行性，由于企业自身还没有采取相应的战略实践，所以这种评估主要可以通过对标杆企业的考察而获得，因而标杆评估又可能称之为实践性评估。

企业在进行多业务单元的战略评价与选择的过程中，通常会进行生存评估、发展评估、关系评估与标杆评估，但对于不同的企业而言，这几种评估在企业的战略评价与选择中所起的作用与所受到的重视程度可能有所不同，有时某一种评估占有绝对支配性地位，只要通过这种评估战略方案就获得通过。

此外，现实中还会出现缺失性评估，即有时因为评估者的主观愿望与倾向，或者是客观上条件所限，使得几种评估并不都能够做到。但这并不影响上面的框架模型所给出的基于过程的多业务单元战略评价与选择模型的有效性，因为即使有所缺失，企业管理者在作决策时仍然可以参照模型对这些方面进行考虑，只是因为种种原因没有按步骤进行而已。这一模型提供了一个结构化的方法，为企业进行相应的战略评价与选择提供有益的指导。

该模型还指出，在战略评价与选择过程中，战略决策者与评估者进行这几个方面的评估，会受到众多因素的影响，其中有两个影响因素非常重要，其一是决策者的知识经验与心理倾向，其二是专家网络与知识库。

上面所建立的战略评估与选择模型，反映了战略评估与选择的过程和在这一过程中发挥作用的影响因素。下面对模型中所涉及到的评估方法与影响因素作进一步的分析与研究。

2.3四种评估的关系和结构

本论文的研究对象就是站在公司层面看多业务单元的战略选择问题，这里涉及到两个方面的问题，一是各个业务单元的取舍，二是业务单元间的组合。

在模型中涉及到四种评估：生存评估、发展评估、关系评估、标杆评估。这四种评估构成多业务单元战略评估与选择的连续过程，反映出评估的阶段性及各个阶段的相互关系。从每种评估的最直接的用途来看，前面两种更适合于业务单元的评估，而后面两种更适合于公司级评估，但这不是绝对的，生存评估与发展评估也适用于进行公司级的战略评估。

在模型中，给出了生存评估、发展评估、关系评估与标杆评估的串联结构，其实在实践中并不一定是串联的，也可能是并联的。在并联的结构下，企业进行战略评估时主要是对这几个方面分别进行评估，并在各自评估的基础上加以综合，最后给出战略选择。这在战略制定的实践中也是一种现实的情景。

更一般的就是模型中所描述的串联结构的情况，是对企业进行战略评估。在进行几个方面的评估时，有着先后的顺序，前面评估的结果影响到后面的评估，若前面评估被否定，后面的评估有可能就中断了。但是在串联的情况下，也并不一定就是生存评估、发展评估、关系评估与实践评估这种顺序的串联结构，完全有可能有其它的串联顺序；企业自身不同的存在状态、不同的市场环境、不同的管理者风格对不同因素的不同关注程度可能引起评估顺序的变化。其中关系评估与标杆评估具有相对独立性，因此串联结构的顺序主要需要考察的是生存评估与发展评估之间的顺序。

在上面给出的模型示意图中，是先进行生存评估，而后进行发展评估；而在实践中，有时可能恰恰相反，先进行发展评估，而后进行生存评估。这种顺序恰恰反映了战略制定的基础。这里涉及到三个方面，其一是企业自身的状况，其二是外部环境情势，其三是决策者的倾向。其中决策者取向将在后面阐述，这里重点阐述企业自身的状况与外部环境的情势如何影响评估的顺序与重要性。

首先，看企业自身的状况。若一个企业处于上升时期，或者是决策所涉及到的业务单元处在上升时期，发展的态势非常良好，企业运用自身的资源与能力去开拓新的领域，这时的战略决策在一定程度上是一个机会寻找型，因此发展评估成为企业首先要考虑的因素。相反若一个企业处于生死关头，或者是决策涉及到的业务单元处于经营不善状态，企业制定战略的目的是寻求走出困境之道，这时战略评估将首先考虑能否生存下去，生存评估将成为首先需要进行的检验。

其次，看外部环境的情势。整个经济形势很好，国家相关的政策很优惠，经济处于快速发展时期，特别是企业所处的行业处于发展时期，在这种形势下，企业看到了各种外部发展的机会，而且其他企业也纷纷采取发展型战略，这时企业往往首先考虑到如何把握商机，如何利用自己的优势去发展壮大，相对较少考虑危机性因素，因此发展评估将成为战略评估中最为重要、并可能是首先进行的评估，而生存评估则可能相对处于次要位置。相反若是国家经济发展缓慢，特别是企业所处的行业呈现成熟期后期或者是衰退期，则企业投资或者是作战略决策时将更为谨慎，生存评估将成为决策首先要考虑的因素。例如，一家国内知名的汽车集团公司，该公司原来是做轻型卡车、商务车和汽车底盘的，在国内已经很有影响，现在它看到国内的轿车市场日益发展，而且随着人们生活与收入水平的提高，轿车的需求量会有更大的增长，正是在看到这一巨大的商机的情况下，公司最终决定进入轿车市场，开始轿车生产线的上马。这一决策是由轿车行业发展的巨大商机引发的，业务的发展性是这一决策首先考虑的因素，发展评估是其战略评估的第一步。

相反，一家集团公司对于其旗下的某事业部的战略决策则属于另外一种情形。这家公司是从事大宗商品批发的贸易公司，在传统的经营贸易方面有着十分丰富的经验，因此经营状况非常好，由于所经营的大宗商品存在期货交易市场，因此这家公司决定进入期货交易领域，成立了一个子公司专门负责期货交易，结果经营不善亏损严重，于是就面临新的决策，期货经营是否还要继续进行，这时公司领导层首先考虑的因素是期货业务能否自己生存下去，会不会继续造成大额的亏损。可见在业务面临危机之时，生存评估将成为战略决策者首先要考虑的因素。

上面重点分析生存评估与发展评估的关系。事实上标杆评估在一定程度上也可以看成是生存评估与发展评估，因为标杆评估的目的无非也就是回答这一战略所涉及业务的生存性与发展性，使得企业领导人通过标杆检验从而坚定或者是修正前面所做的生存评估与发展评估。所以标杆评估既可以看成是相对独立的评估，也可以看成是从实践与标杆的角度所进行的生存评估或者是发展评估。

2.4部分评估缺失下的决策

有时，上述四种评估并不都做，既可能是客观条件所限，也可能是主观因素决定。有时一项决策评估所需要的资料缺失，没有办法进行，这是客观条件造成不能够进行这样的评估；也有主观因素，例如在公司经营十分顺利的情况下，业务发展态势非常好，企业领导人更多地看到机会与优势，这种情况下企业可能主要进行发展评估而很少或者不会进行生存评估，因为在决策者看来，生存是不存在问题的。同理有时经营状况极差，生存下去已经非常不易，这时对一项业务的考虑可能主要就是进行生存评估，因为发展评估显得过于奢侈，也就不再进行这类评估。

即使存在部分评估缺失的情形，但是决策者通常在考虑问题时仍然自觉或者不自觉地会从以上四个方面进行考量。部分评估缺失，并不一定损害评估的科学性与有效性。

2.5管理者的知识经验与心理倾向

对战略方案的四个评估与检验要受到管理者主观因素的影响，管理者的知识经验与心理取向都可能对方案评估产生影响。

管理者的知识经验会构成进一步获取知识和信息的基础，其内容和结构会加速知识和信息的收集与处理，同时也会影响并决定新的知识和信息获取的方式。若是原有的知识经验很少，则不利于对新的知识和信息的有效处理，很难在复杂多样的知识信息环境下迅速抓住问题的本质，但若是原有的知识经验较多，且被部分已有的实践所证实，则新的知识和信息的获取将会增加选择性，与原有知识和信息兼容的，则容易被吸收，而不兼容的，则可能被拒绝。而管理者在做决策时总是要依靠自己的知识、经验以及最新获得的知识和信息，这些都将对管理者的战略评估产生影响。一个管理者若是拥有丰富的成功经验，过去的经营非常顺利，则容易导致其降低生存评估即风险评估的得分，而自觉或者不自觉地抬高发展评估即收益评估的得分，从而导致发展型战略、扩张型方案更容易被选择；相反若是过去成功与失败的经验都比较多，特别是经历过重大的磨难的管理者，其决策就非常谨慎，因此困难的因素可能考虑得更多一点，从而较为保守的战略容易被选择。

心理倾向也是一个影响的因素。有些管理者特别喜欢做大，造成很大的社会影响，或者是存在着急于求成的心理倾向，在这种心理条件下，较为激进的战略方案容易被选择；相反老成持重、冷静沉着的人则会通盘考虑各方面因素，详细分析与对比研究积极因素与消极因素，而且将消极因素尽可能考虑得多一点，这样在进行生存评估时会将形势看得严峻一些，而在作发展评估时，则将困难摆得更多一些。

2.6知识库与专家网络

企业在做战略决策时，通常需要进行调研，这里就会涉及到知识库与专家网络。调研的方法有很多，其中实地调研、现场研究是一种重要的方法，但除了这种方法外，通常就是收集企业内外的资料，对相关人员进行访谈与座谈，特别是对企业内外的（与企业经营相关的）专家的访谈非常重要，这些专家可能不一定具有专家的名头，但是他们却是企业的产品、市场、技术、生产、人力资源管理、法律法规等方面的专才，企业在进行战略决策时，必须收集充分的资料与信息，同时需要参考专家的意见。所以善于利用与运用知识库与专家网络对于提高企业战略评估与选择的科学性具有重要意义。

3实例分析

下面用一家公司具体实例说明如何利用上文所阐述的多业务单元的战略评价与选择模型来做战略决策。

某省一家以钢材贸易为主营业务的股份有限公司（简称AG公司），该公司的前身是省物资局下的一个经营部门，2000年改制而成一个独立的股份公司。由于公司的领导层经营有方，通过几年的发展，公司已经具有了很好的积累，业务领域包括钢材国内批发零售贸易、钢材批发市场、钢材电子交易中心、钢材国际进出口、有色金属贸易、废旧物资回收、进出口代理、农资化肥经营、服装厂等。这时AG公司需要制定一个发展战略指引企业的发展，这就是一个多业务单元企业的战略制定问题。这里以其钢材批发市场与服装厂两个业务为例，来说明是如何按照上面模型所示的步骤来进行战略评估与选择。

3.1钢材批发市场业务

AG公司的钢材批发市场业务是建设钢材交易的有形市场，通过摊位的出租和市场的运作管理来获得利润。起初公司是将原来的一个仓库加以改造成为一个钢材批发市场，自2001年以来经营状况益佳，为此公司又在一个开发区购买了一块土地，准备建设新的钢材贸易市场。对于公司在钢材批发市场业务上拟采用的发展型战略，可以按上述评估模型对之进行战略评估。

（1）生存评估。

从目前的情况来看，钢材批发市场有着较为稳定的收入来源，包括出租房屋的租金、收取钢材推放的场地使用费、物料的仓库保管费、钢材装御费等等，只要这个钢材市场中有着众多的经营户、市场中有着一定规模的交易量，钢材市场就能够获得较好的收益，而没有多大的风险。因此生存没有问题。

（2）发展评估。

国家经济日益发展，地方经济建设呈现良好态势，建筑工程、基础设施工程、汽车工业、电器工业等的发展，对钢材的需求有着较为稳定的增长，这些都将构成钢材批发市场的存在与发展基础。因此从总体上来说，钢材市场业务具有较好的发展前景。

（3）关系评估。

钢材市场业务与公司的主营业务钢材贸易间有着十分密切的联系。一方面公司的钢材贸易业务有相当一部分是通过钢材市场实现的，另一方面企业通过钢材批发市场可以在钢材零售户、钢材客户以及钢铁厂的心目中树立较好的信誉与形象，所以从与其他业务的关系、特别是与主营业务的关系来看，钢材批发市场业务应该采取发展战略。

（4）标杆评估。

目前AG公司所在的城市中，已经发展起几个竞争性的钢材市场，且都经营状况良好；另外，调查发现临近省市的钢材经营公司也将业务扩大到钢材批发市场业务，有些原来的同类企业甚至将钢材批发市场业务作为自己的主营业务，大大降低了因钢材经营中价格波动给企业带来的风险影响。所以从这些情况来看，钢材批发市场业务是一项较好的业务。

通过四个环节的评估，结论认为AG公司的钢材批发市场业务采用发展型战略是合理的。

3.2服装厂业务

AG公司旗下的服装厂业务是由原来的外贸进出口业务而引发的，在AG公司内有一个进出口事业部，在国家外贸经营权没有放开之前，凭着自己所拥有的外贸经营权而逐步将业务做大，并且在意识到外贸业务发展的趋势将是生产贸易一体化的情况下，建议公司建立自己的服装生产基地，期望将公司由原来较为单一的贸易型公司向贸易与生产相结合的公司转变。但是自公司的服装厂成立以来，国家对外贸进出口经营权的放开使得外贸业务的竞争日益激烈，公司进出口部的业务量迅速下降。加之2005年美国、欧盟对我国纺织品出口设限以及人民币汇率升值，使得服装厂的主打产品牛仔服（主要是接受海外加工订单）突然出口受阻。在这种形势下，公司面临着对服装厂重新定位的问题。

（1）生存评估。

由于外部环境的变化使得原来主要依靠出口的服装厂一下子面临生存的压力，其主打产品牛仔服几乎无法再继续生产，而若是转产其他的产品，如夹克衫等服装，则会面临很强的竞争。再有就是建立自己的品牌，转而攻打国内市场，但国内市场中已经强手如林，而且公司过去主营业务和长项是做大宗商品贸易，对于生产企业的管理以及面向最终消费者的营销都不熟悉。因此生存评估结果较为严峻。

（2）发展评估。

若是企业能够转产其他产品，或者是在国内市场中树立自身的品牌，则能够有一定的发展空间。但这一可能性不大，因为企业缺乏相应的能力与资源支持。因此发展评估也不看好该业务。

（3）关系评估。

服装厂原来与进出口业务有着很大的关联，但是现在随着进出口业务自身发展举步维艰，服装厂在公司内已经很难与其他业务建立强有力的支撑关系，且与公司主营的钢材批发贸易业务关联较小。

（4）标杆评估。

从服装厂的主产品牛仔服的业务来看，国内确实有专业的牛仔服生产厂家做得很好，但他们有着很好的积累、且位于牛仔服生产集聚地，具有很多地处内陆的AG公司服装厂无法比拟的优势和资源。从标杆比较来看，牛仔服是有市场的，但需要的资源和条件是AG公司一时难以具备的。从国内钢材批发贸易企业来看，尚没有代表性企业在经营服装厂方面的经验。

通过上面的这些评估，得到的结论就是，AG公司在钢材批发业务方面可以采取发展战略，而在服装厂的业务方面则应当采取撤退战略。整个公司采取的应该是相关多元化的发展战略。

4总结与展望

本文具体阐述了多业务单元的战略评价与选择，既涉及到各个业务单元，又涉及到业务单元间的关系。这一过程可以模型化为四种评估：生存评估、发展评估、关系评估与标杆评估，在这些评估过程中，管理者的知识经验与心理倾向、知识库与专家网络将对各种评估及评估的结果产生影响。在本研究中，主要是将多业务单元的战略评价与选择过程加以模型化，为企业管理者做相关的战略制定时提供相应的结构化的方法指导。但是该项研究还可以继续深入，这可以包括多个方面：

一是可以对论文描述的这个过程进行实证研究，考虑设计一个战略管理情景，然后交给具有不同背景与阅历的管理者去分析决策，让他们写出自己的决策结果与分析的逻辑过程，然后分析这些过程在多大程度上符合本论文所建立的战略评价与选择模型。

二是对论文中所涉及到的四大评估分析进行深入的研究，如对生存评估进行研究，研究在不同外部环境（如经济周期的不同阶段、行业发展的不同阶段）、不同企业发展阶段与境况下（如企业在发展顺利时期与不顺利时期）、不同的企业决策者（乐观倾向、谨慎倾向）如何进行生存评估，生存评估如何结构化，如何设计恶劣情境、困难情况以进行情景规划与模拟，从而评估项目、企业或者某些战略的生存性。

三是对论文中所涉及到的两大影响因素进行研究，包括研究管理者的知识经验与心理倾向对战略决策的影响，研究知识库与专家网络对战略评价与选择的影响，这里既可以研究其机理，也可以进行实证；此外还可以对模型加以扩展，研究文化（通过影响决策者）对战略评价与选择的影响、团队决策时（即决策者的结构）对战略评价与选择的影响、E环境以及动态复杂环境下（改变环境条件）的战略评价与选择等等。

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作者简介：杨樱（1980-），女，云南昆明人，博士，讲师，研究方向为战略管理、组织行为。