实施高校目标管理应处理好的四大关系胡凯

实施高校目标管理应处理好的四大关系胡凯

邵立刚

（武汉工业职业技术学院，湖北武汉430064）

中图分类号：G648.2文献标识码：A文章编号：1673—0992（2010）05-054-02

摘要：高校目标管理的实施，是一项系统工程。它有赖于理顺内部之间、内部与外部之间的联系。笔者认为，从高校目标管理实施的前提、过程、关键和局限性来看，应着重处理好四大关系。

关键词：高校；目标管理；目标实施

高校目标管理以其自身蕴含的符合现代价值理念的管理特征正被越来越多的高校管理者所青睐。但由于对高校目标管理理论认识的不成熟和实践经验的相对不足，高校鲜有完全驾驭这种管理方法的突出典型。笔者从系统论的角度出发，通过考察实施高校目标管理系统内外部之间一些重要的关系，并结合高校目标管理实践中的具体问题进行分析，认为实施高校目标管理应着重处理好四大关系。

一、集体目标与个人目标的关系

从高校目标管理实施的前提上看，明确的目标划分即明确的集体目标与个人目标十分必要。集体目标包括学校总目标和二级部门目标，部门目标是总目标下面的子集。学校年度总目标是学校根据国家政策、学校总体规划、学校校情、学校上年度工作经验等各方面因素综合制定的年度发展计划。二级部门目标是学校总目标的组成部分，只有各二级部门实现了自身目标，才有实现整体目标的可能。二级部门包括各院系和职能部门，在学校年度总目标的指导下，依据本单位的具体情况，发动群众讨论，在充分论证基础上，采取自上而下和自下而上相结合的方式，综合制定本部门目标，职工个人为实现部门目标而制定个人目标。

要使学校年度总目标成为各级管理职员和全体教职工的有效行动，目标的合理分解至为重要。高校通过确定关键成功因素（CSF：CriticalSuccessFactor）和关键业绩指标(KPI：KeyPerformanceIndicators)来进行目标分解就能达到这种效果。高校CSF是对高校成功实施目标管理其关键作用的某些战略要素的定性描述，是制定高校KPI的依据，并由其量化。高校KPI是高校宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。高校KPI通过对高校内部各工作流程的输入端，输出端的关键参数进行设置、取样、数据处理，把高校战略目标分解为可运作的院系、机关部处目标，并以此为基础明确个人的目标。从而可以较明确地衡量工作流程绩效，较方便为部门和个人进行绩效目标设计，较顺畅地进行绩效监控和绩效考核。[1]

合理的目标分解是处理好集体目标与个人目标的关键手段，但良好的沟通机制同样不可或缺。无论是集体目标还是个人目标，都必须落实到琐碎的工作中去。俗语云：“计划赶不上变化”。没有一成不变的工作，对于新情况、新问题，上下级及时地沟通、协商、纠偏、修正是避开高校CSF和KPI的动态性不足，提升绩效的不二选择。

二、目标管理与过程管理的关系

从高校目标管理实施的过程上看，容易出现重结果轻过程的倾向，而轻过程很可能使目标管理陷于只重一堆数据而忽略高校管理质量结果的境地，从而违背引进目标管理的初衷。

如在教育教学管理上过分注重和考试成绩有关的数据（考级率、高分率等），忽视学生的素质能力培养。学生的素质能力无法用一些指标充分测量。大学生是有生命力有创造力的产品，潜能表现周期长，通过目标管理测量其有关素质能力的质量数据是静态的数据，即无法准确测量大学生当时的素质能力，也无法准确预测出未来的素质能力，其两者之间的相关系数偏低。

在高校环境下，目标监控亦很难付诸实施。高校管理所面向的主要对象是人，而且是极具人格个性的知识群体。就高校学生而言，高校的主打产品之一，由于目标标准很难明确，监控自然也难把握尺度；就高校教师而言，其劳动具有自主性、创造性、复杂性、耦联性等特点，任务与职责只能模糊区分，具体工作目标难以细化、量化，因此目标监控难度很大；就高校行政管理人员而言，长期以来，我国缺乏专业化的高校行政管理梯队，高校教师“双肩挑”的问题比较突出，官本位的意识较为严重，这些因素无疑影响了对管理目标监控的力度。由于目标监控难以把握，实行目标管理务必结合过程管理。

过程管理，即重视工作的各个步骤，以时间为轴。对于那些目标难以明确，职责权限难以区分，目标监控难度大的工作，应以工作本身的进程为度，实时实地为宜。过程管理意味着需要较多的人员配备，较多的日常行政开支，较多的时间给与。因此，在处理目标管理与过程管理的关系上，应统筹全局，择用据位，泾渭分明，以求取得最佳管理绩效。

三、集权与分权的关系

从高校目标管理实施的关键即权力分配的角度看，授权是否适度，如何把握好集权与分权之间的关系，是实施高校目标管理应率先考虑、长期重视的头等要务。

授权又称分权，即将权力分派给有关人员以完成某种特定活动。授权适宜合理，目标才能顺利实施。它允许下属决策，即决策权力从组织中的高一层级传递给低一层级。

由于高校规模、责任或决策的重要性、高校文化、下属主观因素在内的多重因素影响，授权工作并不容易。实际工作中，授权人首当其责。一类授权人突破了放手让下属办事和对下属开展目标监控的界限，插手甚至包揽了本该下属作决策的具体事务；一类授权人不考虑完成工作所需的权力，按与自己的亲疏远近作为授权的依据；一类授权人规定下属运用权力不能有工作闪失，要求过严；一类授权人含糊其辞，下属无法会意，不敢放开手脚工作；一类授权人如牧牛羊，不闻不问，监控有失。因此，高校目标管理的授权者素质至关重要。

素质过硬的授权者，不仅要求科学地授权，也要求给下属提供必要的指导和支持。下属出现疑惑，领导应及时解惑，提出建议；下属出现新想法，领导应予以反思和支持；下属的工作涉及其他部门，领导应积极协调。显然，授权也需要运转良好的沟通机制。上传下达，下传上达，沟通迅速，和谐反馈，统一认识。在发现授权过多而影响高校整体目标的实现时，授权者应及时收权，避免个别目标畸形发展。

四、目标管理与传统行政管理方法的关系

从高校目标管理自身局限性的角度看，处理好目标管理与传统行政管理方法的关系是确保高校目标管理合理利用的保护伞。

目标管理是一种通过上下级共同确定工作目标，并对下级单位目标完成情况进行考核，以确定是否实现预定目标的管理方式。从某种意义上说，目标管理属于管理的计划职能范畴。从本质上讲，目标管理是注重结果的管理，而不注重实现目标的集体过程。行政管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能工作组成的活动，同时也是运用各种行政管理方法，对一定的资源加以整合，分配，再整合的循环过程，以求完成管理目标。

公立普通高校作为国家重要的行政事业单位，行政管理工作是一项常态工作；同时作为一个从事教育科研的团体，具有育人管理和学术管理的双重属性；再次作为一个外联国家，公民与企事业团体利益，内系高校学生、教师、管理人员和工勤人员等多位主体的利益集团，具有绩效管理的显著特征，物尽其用，人尽其才是应有之义。运用目标管理来统筹高校各方面事务，正是基于它能提升行政管理绩效，一定程度上缓纾教育资源稀缺的压力，满足高校各主体的利益需要。但高校不象企业那样追求经济利益最大化，其培养人才的规格标准不象物质生产那样容易规定，生成的科研成果也不象企业产品可以明确地量化，从而不能照搬企业的目标管理理念，方法和模式。这决定了高校在借鉴目标管理过程中，必须考虑自身行政管理的一系列影响因素。

目前国内试行或实行目标管理的公立普通高校，普遍反映出如下几方面问题。首先，很难覆盖高校所有的工作。高校目标管理要求按照职能部门或教学院系对学校总目标进行分解,建立目标责任制，但是,实践中不少工作要严格区分目标责任界限相当困难,如学生的思想道德素质很难具体界定为某一部门的责任,若强行将之纳入目标管理中,相关部门之间就易出现执行任务时以邻为壑,承担责任时互相扯皮,总结成果时有功相争的本位倾向,从而影响学校整体目标的实现。其次,目标管理工作刚柔难调。高校目标管理要求年初制定目标,年终进行考核。

在一年的过程中,有些工作目标可能因为外部环境发生变化已经变得不可能实现,有些目标因为跨度时间长不能在如期完成,刚性有余,弹性不足，从而影响高校目标管理的当年成效和下年度目标制定。再次,非量化指标相对偏多。为便于目标实施和考评,往往对工作目标尽可能量化、细化。但高校有不少工作不宜量化或难以量化,如高校教师的工作作风就很难提出令人满意的量化指标,若片面追求量化,目标分解过细,就会丧失目标的整体协调性,造成部分目标貌合神离。[2]

上述目标管理无法解决的问题和工作由现行高教行政管理体制下的传统文化，制度条文和历史经验解决则易行。传统文化，即历史延续下来的价值观念、思维方式、伦理道德对工作有潜移默化的影响；制度条文与传统文化有紧密的联系，作为某一阶段硬性的规则，对高校被管理人员和管理人员形成了强有力的约束；历史经验是曾经使用或还在使用的管理方法，管理者驾轻就熟，被管理者耳熟能详，一经付诸实施便能立竿见影。故在处理目标管理与传统行政管理方法的关系上，不能喜新厌旧，厚此薄彼，而应并驾齐驱，相得益彰。

参考文献：

【1】凌杰.高校目标管理共有要素系统与路径创新[J].湖南师范大学学位论文,2005，5.

【2】任义.高校推行目标管理应注意的问题[J].煤炭高等教育,2007,3,(2)