聚光灯下的HR--最坏的环境最好的时机

聚光灯下的HR--最坏的环境最好的时机

策划/本刊记者李源摄影/刘奔

还有什么时候，像现在这样，更能让HR一显身手？！

有多少企业，在挂着“人力资源部”牌子的办公室里，还是在做着“后勤”、“人事”、“行政管理”的杂活儿？

即便有HR声称，他们已经变成业务部门，客户就是其他部门和全体员工——但对于更多公司来说，这种变化与其说是HR的功能转型，不如说只是HR在姿态上变得更加主动。真正涉及到对部门的业绩帮助，恐怕目前还难有令人信服的数据能够证明。

事实上，近10年来，对于多数中国公司来说，HR对企业业绩的影响力一直是个“欲说还羞”的话题。在业务蒸蒸日上的日子里，更多的HR仍旧默默无闻。人力资源部门对公司的价值，说起来很重要，却又难以具体呈现。

也因此，HR“成为决策层的战略伙伴”，一直都像一厢情愿的水中之月。

现在，机会终于来了。

在全球经济低迷中，重压之下的CEO这时最先想到的“伙伴”，恐怕就是HR。

在这个时候，谁能帮助企业既保住关键人才，又降低人才成本？谁能最大限度合理配置人力，而不逾越法律红线？在余粮吃紧时，谁能帮助企业做好激励这顿“无米之炊”？谁最熟悉企业文化，又能鼓舞士气、沟通人际？谁又能最后站出来面对员工说出最难说出口的话？

HR这些看似最基本的功能，却是此刻每个想生存下去的企业，一个都不能少的“护身符”。人力资源，终于不再隐身后台窃窃私语，而豁然成为了拯救企业命运的“一线业务”！

各位人力资源的主管们，机会不期而至，就要抓住机会，挺身而出表现自己的价值，表现自己岗位的价值！——但你做好准备了吗？

你知道谁是企业最需要的人才吗？你知道如何打造真正的忠诚度吗？你了解员工的真实心理吗？你能把握最恰当的平衡点，做好员工关系吗？你熟悉所有的法律条文吗？即便你能做半个律师，你知道你还得是半个心理学家吗？

2009年3月28日-29日，在一年一度的《中外管理》“人力资源发展论坛”上，诸多玄机被一一破解。

（李 源）

人才管理寒冬里给谁送棉衣？

压缩成本看似是个技术活儿：放假、延迟发薪、减少出差、砍掉培训，甚至减薪、裁员。不过如此吗？而且真的有效吗？会不会省了一口饭，却丢了整个粮仓？

不仅如此，成本有限，却还不能亏待了高端人才。此时关键岗位空缺，恐怕是企业最不能承受之轻。

更重要的是，人才管理并非一日之功，HR也很难找到应急之术。事实上，留住关键人才是个永恒的课题。只是在当前环境下，它成了人力资源管理的大考。

（李 源）

如何把钱花在刀刃上，在人的管理上，这是个术与道的平衡。

省钱是术，留人是道

主持人:

杨 光 《中外管理》杂志主编

嘉 宾:

黎化民 IBM全球企业咨询服务部HR管理咨询服务大中华区总经理

吴胜涛 德勤人力资本咨询中国区高级经理 

许 萍 雨润集团人力资源部总经理

李新元 长城汽车股份有限公司人力资源部部长 

李印杲 东软集团人力资源总监

王 成 凯洛格学习服务集团董事长

成本在哪里？

杨 光：根据一个最新数据，美国企业60%的节约人力成本措施，最终证明没能达到预期效果；有30%甚至使公司元气大伤；还有40%，即使当下有效果，但是过两年又会反弹。如何保证和如何衡量我们人力成本节约的有效性，我们靠什么去检验它？

吴胜涛：人力成本削减计划是一项非常严厉的工作，要考虑得非常周全。怎么样把这个工作做得更有效率？可以从三个方面入手：

第一，分析公司的成本结构，而非从一开始就降薪。比如说：高管人员的比例，中层管理人员、基层人员在总成本里的薪酬比是怎样的？分析以后，我们才知道在哪一块动手术，才能达到最好的效果。

第二，人力成本削减措施分成两类：一类叫临时性措施；一类叫长期性措施。比如：现在“四大”推出了员工无薪休假的计划，这就是一个临时性的降低人力成本的措施。

第三，降的是哪一些人员的成本？这影响到公司未来能否有真实的成本降低。怎么样去考虑呢？应该做一个降低成本和带来收入的比例计算。比如说：把一个销售人员的工资降了20%，却因此丢了一个很大的项目，对公司来讲其实是得不偿失。所以，我们要把这个人员跟价值之间的关联性做一个全面的分析。

不减培训的节流之道

杨 光：很多企业在降低人力成本时，首先砍掉或大大降低了培训费用，认为这是一种有效的省钱办法。各位的企业是怎么做的？

黎化民：我的体会，“成本控制”有一个“道和术”的区别，开源节流是术，不是本。“道”是找到帮助企业度过寒冬，并更好发展的办法。IBM在培训上，依然没有减弱。

可以跟大家分享的是：第一，我们现在正在推行“个人目标责任”。每个员工都要想：今年我要完成什么样的绩效指标。这是较之前几年不同的做法。

在这个计划里，把培训、学习，特别是自我学习的时间比例做了一些要求，更加鼓励自我学习。比如说：以前我们更倾向于集体学习，很多人飞到某一个地方参加培训。现在则更多是通过技术手段，鼓励通过网络学习。这样一来，培训没有减，但开支减少了。

第二，我们在看业绩的时候，会用季度来衡量；看风险的时候，也应该用时间来衡量。IBM是按照季度来规划、安排。这样更容易调整管理，控制风险。

第三，“裁员”现象是被媒体“误导”了。中文里面可能没有更好的表达方式，其实西方的企业在用另一个词，就是“合理的员工配置”。这里面的配置，既包括数量也包括质量。

一个企业保留多少员工，保留什么质量的员工，是根据你企业在发展的不同阶段，根据企业的战略目标应该做的一个选择。从事HR的人，乃至媒体，如果更多去谈“合理的员工配置”，就更好了。

许 萍：雨润也认为，在这个时期，应该加大管理的培训力度，不断提升员工的技能素质，这反而是一个很好的机会。人就怕闲，一旦闲下来就会散，就会懒，这个时候想尽一切办法让他们忙起来。

我们一直力图将人力资源上升为人力资本，后来提到社会资本，现在又提出来要注重人的心理资本。对我们来说，目前是导入管理观念的好时机，帮助员工加强自我效能感，让员工更乐观、自信，跟企业共同战胜危机。

李印杲：我们的做法是：第一，通过管理模式优化尽可能降低人力成本。比如招聘，东软每年会招聘2000名以上的应届毕业生，经过6个月的培训，他们才能变成成手，每人半年的成本要4～5万。目前，根据形势，东软加大了实习生实训，通过实训和实习，一进入公司就可以变成成手了，这就很大地节约了成本。

第二，针对有些部门出现人员冗余的情况，迅速进行调配。最近，我们每周都会对人员冗余程度进行监控，并对招聘需求以及人员调配进行统计。这样就很大程度上减少了人员的冗余，实际上也是对人力成本的一个有效控制。

第三，压缩非经营性的人力成本支出。今年我们通过视频会议，大量降低了差旅成本。

文化：留才的关键

杨 光：很多企业面临一个困难：资金捉襟见肘时，还要加大对关键人才的投入，这怎么化解呢？

黎化民：对于IBM来说：一是领导力的开发，二是企业文化的建设。

许 萍：我们曾经有一个调查，结论是：在员工的素质能力里面，最重要的是忠诚度。所以说，企业的文化氛围对能否打造忠诚度，是很重要的。

针对今年的形势，我们制定了EAP计划——成立了一个“心晴室”，解除员工的心理压力，关心员工的情绪疏导。

王 成：巴菲特说得很经典：只有在潮水退下来的时候，才知道谁光着屁股。高端人才管理要提前下功夫。在涨潮水的时候，企业一方面要关注利润增长，另一方面要关注领导力、组织、文化、价值观的培养，这样其实就是为你穿上了裤衩。

李印杲：东软就提前做了一些工作，去年开始发展一个叫“领导力的职位发展通路设计”的计划，就是要让我们的核心管理人员，看到未来发展通路是怎么样的，这是一个措施。

第二个措施，我们也启动了一些项目，加大对核心人员的关注，去年我们实施了“骨干员工发展计划”、“管理者EAP计划”，关注员工的心理健康。

另外，这些年我们一直没有停止股权激励计划。以前采取的是全员度，后来因为人员的增多，开始变成了针对骨干员工。

李新元：20%的核心员工会为我们创造80%的利润。员工为什么要离职？我们还要分析一下他的原因。我的观点是，还是要投其所好；他是为钱离职？还是为了职位离职？对于核心员工来说，他们的目标是在你企业里实现自我价值，那么我们就要帮助他们实现自我价值。

（本文根据2009中外管理人力资源发展论坛演讲现场录音摘编而成，未经本人审阅。）

编辑整理：李 源

IBM：领导力的深蓝

文 / 本刊记者 李 源

不提“蓝色”很多年了。在过去的两三年里，经历着全球整合的IBM，更愿意将对“人”的要求描述为：多元的、差异的、个性的。而在更远的以往，有着蓝色LOGO的IBM曾经将员工对企业价值观的认同，形容为对蓝色的无限接近。2009年3月末，当记者看到IBM最新的“员工士气”计划时，不禁疑惑：在2008年取得骄人业绩的IBM，也要在2009年的HR管理上，回到文化认同的基本层面吗？

“这一点儿都不矛盾”，黎化民，IBM全球企业咨询服务部人力资源管理咨询服务大中华区总经理对《中外管理》说：“企业的每个战略都是为整体目标服务的。环境在变，目标在变，管理重点也会随需应变。”2009年，IBM将“员工士气”视作新一轮转型，推向全球。

士气，业绩的晴雨表

不过，“员工士气”听上去太不新鲜了。对于一直走在管理前沿、不断实践管理新概念的IBM来说，这个词儿，甚至有点儿过于朴素。何况，文化强大如IBM，还需要特别作为一个计划来推行吗？“环境是一个因素，但我们强调的是，文化建设不是阶段性的，而是永远要重视的话题。特别是在当前形势下。”黎化民说。事实上，根据IBM的调查，员工士气的高低将直接影响企业的经营业绩，对于员工士气的打造将有效推动绩效的增长。

可是“士气”是个很难衡量、描述的东西，它既是一种氛围又是一种情绪；它既受到企业文化的影响，又跟每个团队领袖的个人领导力息息相关。“正因为如此，在整个计划中，我们特别强调文化的建设，和领导力的培养。”黎化民解释说。为了确保执行得准确到位，IBM对整个计划做了周密的安排，从宣传、沟通再到培训，每个步骤，都有严格的程序。

与以往一样，IBM的管理实践并非泛泛而谈，虽然“员工士气”听上去如同一句口号，但在IBM它是一套完整的工具。比如：通过定期的员工环境监测、满意度调查，IBM会得出团队士气高低的数据；而通过培训，帮助员工巩固“士气”的观念和行为规范；当然，对于执行的效果一定要有考核，黎化民把它称为“规定动作”。

事实上，最终的考核是和领导力息息相关的。“规定动作”是否标准不变形，也是通过对各级领导人的考核来衡量的。“有实证研究证明：员工士气对企业绩效的影响力达到28%，而员工士气的70%是由领导力决定的。”黎化民补充说。

领导力，最好的“稳定剂”

“员工士气”在一定程度上甚至可以看成一个领导力的培养项目。而领导力的培养，被视作IBM留住高端人才的法宝。尤其是在当前的形势下，人的能力、价值，以及对职业敬业度和企业忠诚度的提高，都能有效地把领导人“粘”在岗位上。“IBM从中受益匪浅。”黎化民强调说，“但不管怎么变，组织都要保证领导人对价值观、管理风格的高度认可和统一。”这又回到了之前的文化建设，在IBM，形象的比喻就是文化让员工越来越“蓝”了。

事实上，每个企业的核心领导力都是不同的。“领导力培养并没有一个放之四海而皆准的标准。没有哪个药方是医治百病的，每个企业要根据自己的情况制定领导力核心。”作为IBM人力资源咨询业务的负责人，黎化民警告说。管理

责任编辑：杨 光

绩效该不该念的紧箍咒?

业务不景气时，即便是最有能耐的员工，也未必扛得住考核的压力。

那……降低绩效标准吗？而这就意味着激励机制也要随之变化……那么，低奖金是否会让员工丧失斗志？

要么，调高奖金、加大激励？令人望而生畏的目标，恐怕只能让人平添沮丧。

既然考核和激励都不能偏废，人力资源管理者就必须在衡量企业总体目标与个人绩效的同时，平衡“高”与“低”的关系。

（李 源）

碰到困难时，为节省成本并加大激励效果，

企业通常会采取“低保障、高激励”的薪酬模式，目前是合适时机吗？

小心！薪酬策略

主持人：

张 逊 太和顾问公司顾问、高级合伙人

嘉 宾：

江书印 慈铭健康体检管理集团副总经理 

吴 正 博思智联管理顾问公司总经理

曾茂军 万达集团人力资源副总经理 

景素奇 北京腾驹达管理顾问公司董事长

唐斌地 翰威特华北区副总经理 

芮逸明 上海复星集团人力资源总部总经理

薪酬导向，该变吗？

张 逊：在现在市场疲软的环境下，很多企业都在探讨该如何调整薪酬福利体系，是不是该低保障、高激励？

江书印：低保障、高激励对于整个营销板块来讲，可能比较适合，但是不是适合一些管理、精英决策层，我先持保留意见。

而且企业仅仅有物质激励，是远远不够的。在当前的环境下，我们更有必要去探讨精神激励这个层面。侧重不同岗位、不同部门的精神激励，两手都要抓，共同把企业的凝聚力打造好。

吴 正：所有企业在创业时，资源永远都是缺的，在最开始都是画一个饼，因为现在给不了，只能给一个高激励的预期，一个比较低的保障。条件好一点以后开始兑现，实际上是表现企业精神的；如果你不能兑现，最优秀的人会走，在这个过程里逐步形成一个平衡。

所以，企业创立最开始关注短波效益，发展到一定阶段开始往中波甚至长波方向转移。长波的事情要用长波的激励体系去处理，要有比较稳定的保障。

当然，不同的时间、行业，以及企业内不同的部门一定有差异。在这个问题上，还是要针对本企业的实际情况，从外部、内部差异化分析，然后差异化做处理，千万不要一刀切。

景素奇：从人性上讲，人有自我驱动型的，但大多数人都属于外力驱动型。那靠什么驱动呢？在组织行为里靠激励和约束。

企业有三种方式：给员工发薪酬、零薪酬、倒过头来向员工收钱。发薪酬，80%以上的员工都会偷懒；如果零薪酬，员工就会加班加点；如果向员工收钱，员工不但会加班加点，还拼了命，把自己所有的资源利用起来。

从这个角度来分析，不单单是在经济不景气的情况下，在任何情况下最好都实行低保障、高激励。运用得当，员工会给企业带来很大的效益。如果HR从业人员能设计一套让员工交钱的方式，来为组织创造绩效，我想你会创造一个伟大的公司！

曾茂军：薪酬体系的制定一定是分企业、分不同发展阶段的。低保障、高激励，尤其是低到不需要给薪酬，我相信一定是不可能吸引更多的高知识的人来从事的。尤其又是在现在这样一个非常特殊的时期。相对而言，高保障、低激励，可能对企业长远、健康的发展是有好处的，更容易留住企业核心员工。

我更不赞同的是，过去实行高保障、低激励的企业，到了今天摇身一变，说我要给你更大的激励。所有的员工都会认为：当你好的时候不希望我拿更多的业绩，所以你给我一个相对高的工资；一旦形势变了，未来预期不好了，老板却来演讲，说要给更多激励，对企业文化的伤害会比较大。

大小企业，该怎么转？

张 逊：那处于发展前期的一些较小的企业，以前主要采用了高保障的方式，现在是不是要把它改成低保障、高激励的方式？如果要改的话，怎么做？

景素奇：经济危机是千载难逢的机会，这时候如果还采用高保障、低激励，最后企业就没了，员工就得回家，连低保障也没了。必须抓住全球、全社会人才结构调整的时候，挑到优秀的人才，采用低保障、高激励的方式进行人才结构的变迁。

怎么操作呢？培训。培训的真正目的就一个：降低员工的期望值。只有降低员工期望值，员工才能主动去提高自己的技能，而且达到推进低保障、高激励措施的目的。管企业就是管人，管人就是管住人心，管人心就是管人的期望值，管人的期望值就是把人的期望值降下来，否则所有的企业都不可能长久。

但把这个欲望降下来了，怎么平衡他的内心呢？就是期货，远期的期望。当然人分不同类型，任何企业组织有八类人：人财、人手、人才、人材、人物、人在、人灾、人渣。这个时候，你必须通过低保障、高激励的措施，把真正创造效益的人才留下来，把人手留下来，留人物则看你老板的能量——如果他小于你的能量，就可以留下来共同跟你打江山。其他五类人，就通过低保障、高激励清除出队伍。

唐斌地：企业怎么才能盈利呢？就是好的人才能够进来，能够被激励。考虑薪酬体系，首先要看企业的战略是什么，发展方向是什么，需要什么样的人才，这个人才是不是支持我们业务发展的，我怎样才能把他们吸引过来。选择低保障、高激励，或者高保障、高激励，或者低保障、低激励，要看在这个行业的竞争是怎么样，人才的竞争是怎么样。不能拍脑袋。

张 逊：那么大企业呢？它们可能确实遇到了困难，甚至有了危机，应该怎么操作更好？

唐斌地：首先要反思，这个状况到底是薪酬成本造成的？还是业务方向错了？不能一看困难就说要裁人。如果分析出来真是薪酬的问题，就要看这些人创造的价值是不是在，如果创造的价值确实没在，可能就要裁员了，而不是降薪能够解决的。

吴 正：在非典的时候，我们就遇到类似的情况，高管人员都是没有工资的，但是要保障核心员工的工资。

景素奇：我见过一个企业老板，曾经员工三个月没有领过一分钱，这个时候老板怎么办？惟一的办法就是用情义换资源。这个老板在员工会上讲得痛哭流涕，自我检讨，然后让大家和他一块儿共渡难关。

除了情感以外，作为老板，把核心员工留下还有一个办法，就是让出你的部分股份，让他共同坐江山，用未来换现在。

芮逸明：从我们公司的策略来看，对市场上非常有竞争力的人才，我们也很残酷，进复星的高管基本上打五折的。但他为什么还愿意进来呢？因为首先，我们用过去的历史证明：复星是有想象空间的。其次，我们千方百计把企业的前景描绘给大家，一年一个台阶，证明给你的核心团队看，让他愿意跟你干。再一个，要把钱花在品牌上，年轻人到我们这里来，离开公司的时候，在市场上的身价是涨的。他们没有在复星得到兑现的，在市场上得到了兑现。所以，千万小心调整薪酬策略，要看看市场，看看你的博弈能力。

（本文根据2009中外管理人力资源发展论坛演讲现场录音摘编而成，未经本人审阅。）

编辑整理：焦 晶

不裁员，不降薪，不追逐流行的“低保障、高激励”，万达的理由是什么？

万达：把“高保障”坚持到底

文 / 本刊记者 焦 晶

2009年4月11日，点击万达集团网站，找到招聘版块，812个招聘职位赫然在目。

没错，这是大连万达集团股份有限公司，其所处的地产业正是受危机影响最重的行业之一。2008年，万达成立20年来，首次没有实现年度目标。

但这并没影响到万达一向的稳健。

在大量招人的同时，到目前为止，除了少数不适合岗位的人被转岗，以及个别人因犯错而离职，万达的员工还没有一个人因为危机而丢失工作。

薪酬考核也一样。“没有因危机而做任何调整。”万达集团人力资源部副总经理曾茂军对《中外管理》说。

考核是个“管理”问题

在业内，万达一向以高收入闻名，不仅收入总额高，而且保障也高。除了销售人员，对多数员工来说，激励部分只占收入的30%左右。

万达将此视为其赖以吸引到优秀人才的策略之一—在多数企业忧心业绩，恨不能采用“零工资”的如今，这样的坚持很是令部分企业老板感到费解。

但在曾茂军看来，这不是简单的考核方法问题，而是管理问题。

“在国外，真正保障相对高的企业，管理水平都是比较高的。因为它可以通过考核来调整保障部分：我给你高保障，也同时给你要完成的任务。如果做不到，明年降薪。”曾茂军说，“而国内的很多企业管理相对粗犷，做不到对很多岗位的人进行更好的考核，所以觉得高激励更容易量化。”

万达正是在考核方面下足了功夫。和多数企业一样，万达的薪酬考核是分梯队、分层次的。对于普通员工实行目标制考核，年初制定目标，年底进行回顾。但对于举足轻重的高管和经理层人才的考核，则不同于一些公司纯粹的业绩考核，而是更注重软指标的考察。

万达有专门负责考核的副总经理。一年中，他会有一半的时间在“移动”中，挨个到万达分布于全国各地的每一个公司，找员工进行访谈。与此同时进行的，还有员工满意度调查。

这显然需要耗费大量时间和精力，但万达不惜。

“我们认为薪酬考核过程本身，也是企业的管理者去一线了解业务的过程，同时也会让员工觉得集团会随时听取一线员工的意见。”曾茂军说。

在他看来，不少企业大量地裁员减薪也是盲目的。“每个企业都应该测算一下人工成本。如果人工成本只占到企业总成本的10%以下，那调整就是没效益的。降低管理成本，或者改善流程，提高效率，对万达以及我们这个行业来讲，是更有效的。”他说。

结合企业战略来考核

当然，万达的薪酬考核体系也并非一成不变。根据行业和企业的状况，每年万达都会对考核方式和考核指标进行微调。倘若发现现有的考核方式让员工觉得可以吃大锅饭了，下一步就增加业绩指标，但这一定以不伤害企业文化为底线。

 “把个人业绩指标增加很多，大家就会互相抢客户，完全变成个人英雄主义。所以如果我们认为团队贡献更多大于个人贡献，就更多地考核团队。”曾茂军说。

对于万达的人力资源部门来讲，永远需要探索的还有考核指标如何能选取得更科学，以及更多的和企业的战略相结合。

“考核指标的设定，即使是同一个企业，也是看不同的行业、不同的业务单元的。”曾茂军说，“我们要做的，就是不断发现问题，渐进地调整体系，在企业里推广。”

责任编辑：李 源

裁员：必答题还是选择题？

“裁员”，当前企业最敏感、HR最避讳的话题。

没有人真正愿意对自己的员工举起裁员利刃。很多时候，这是最无奈的选择。都知道这是“下下策”，都知道“丑人难做”，HR却责无旁贷。

如果刀必须落下去，HR知道该落在哪里吗？最痛快的是一刀切，最怕的也是一刀切。HR做好裁员不只是做“丑人”这么简单。裁员方案是否合理，直接关系到企业未来的命运。

更重要的是，HR要让企业明白：既然裁员是最后一步棋，那么裁员之前有哪些棋，必须要先走？

（李 源）

企业该以何种心态面对裁员？又该如何进行理性决策和感性操作？

理性决策，感性抉择

主持人：

刘 戈 央视最佳雇主活动策划人

嘉 宾：

孟凡宇 美世大中华区合伙人 

贾立宁 上海贝尔阿尔卡特人才与组织发展总监

郭瑞玲 中国医药保健品股份有限公司HRD 

阳亚菲 托马斯国际中国区副总裁

Martial Durin TBM中国区总监 

苏永华 NormStar测评公司创始人

永远有比裁员更好的办法

刘 戈：在金融危机的影响下，HR该如何进行人才重组？是不是该考虑裁员？裁员将对企业造成的最大危害是什么？

Martial Durin：一位丰田创始人曾告诉我：丰田生产方式成功的重要因素不是工具，而是人。公司创造力的来源正是员工，尽管公司的资源由物料、机器、员工组成，但是前两者都会贬值，而只有员工是惟一的升值资产。很多情况下，员工的成本其实只占公司总成本的很小部分，远比物料成本低。请一定牢记：员工是公司最最重要的资产。

员工被裁了以后，就什么都没有了，没有了收入，没有了任何的保障。企业应该构建这样一种企业文化：每个人不会去关注我今天、明天、未来的收入怎样，而只会关注我怎样更有激情地去更好的工作，而HR就是推动这种文化的人。调动公司全体员工的激情和智慧，其实不会花费太多的投入，却会为公司带来非常巨大的收益。

凡与我们公司合作的客户，如果它一旦进行了裁员，即使只裁了一个人，我们都不会再与他合作，因为永远都有比裁员更好的解决办法。

裁员有理性之“道”

刘 戈：HR如何发挥人力资源部门在战略上的价值，该如何进行理性决策？

苏永华：人员调整是企业永恒的动作，不仅仅因为经济危机来临时，企业可能面临裁员，即使战略或业务结构调整，也可能会出现裁员。企业通常都不愿意裁员，无论出于企业的未来发展需要，还是出于感情。

企业在准备裁员时，一定要注意三个要点：

第一，客观。要理性、客观地分析经济形势和产业发展。第二，公平。无论做人员晋升还是裁员，公平永远是首要原则。第三，科学。我们已经进入了科学管理时代，我们需要用一些科学的思路、科学的工具和方法，帮助我们解决这些冲突。

郭瑞玲：我认为，有三个层面的因素会影响企业进行人员调整：

第一，当企业外部环境发生变化时。如果企业都已自身难保，已无法承担这份社会责任时，那么裁员也无可厚非。

第二，当企业内部环境变化时。此时，企业通常会考虑重新对战略进行评估，随之可能会进行人事调整。而HR要始终保持理性思维，根据企业实际情况出发，而不是人云亦云。

第三，当员工个体发生了变化时。人才也不是一成不变，有时会出现员工不再适应岗位的情况。因此，HR部门在设计制度时，也要考虑到员工的变化和不适应岗位后的应对办法。

孟凡宇：如果我们要裁员的话，之前应该做好以下一些工作：

第一，做战略思考。我的战略是否需要调整？我可以增加哪些业务，来消化人员的闲余？

第二，企业文化和价值观重塑。很多企业在面临低谷时往往忽略这件事，事实上此时做这件事更能反映企业长期的发展前景。

第三，强化领导力。加强领导力的塑造和干部队伍的培养。

第四，员工素质和能力提升。

第五，绩效管理。企业可以多谈绩效管理，多谈公司对岗位的要求。

当把这几件事情做好时，因裁员所产生的负面影响就会变得微乎其微了。

贾立宁：在裁员之前，首要原则一定是要合法，即相应的手续一定要办到位，比如：报批、通报。其次，企业要有意识与仲裁、律师、专家多沟通，了解裁定标准。第三，要跟党委和工会协调好，争取党委和工会对你的支持，因为它们通常是在企业中很有影响力的。同时，我们也一定会考虑特殊情况员工，比如：单亲家庭，如果家长失业将使家庭生活受到重创。这时最好给他一个退路，我们会把他调到三产里面去。

裁员有感性之“招”

刘 戈：雅虎前一段时间在裁员，它给部门经理或者HR经理制定了一个手册，给出了几句颇具安慰色彩的裁员“话术”。这是不是员工更易接受的方式？

苏永华：目前，有很多公司在裁员时是借助人力资源咨询服务公司的专业力量。它作为一个服务产业已开始兴起，他们在通过科学的方法去帮助HR解决问题。

有些企业在裁员时，对被裁掉的员工有一个承诺：我们企业现在面临了困难，不得已要裁员，然而一旦企业重新招聘，首先会考虑被裁员工。这是非常好的安抚，也更能让大家理解和接受这个现实。

员工在离职过程中不想走，是因为钱、感情、职业生涯发展三个原因。而企业是不是可以想一些办法，比如：成立一些扶困基金，帮助确实有困难的离职者。同时，一定要让员工带着尊严离开公司。

孟凡宇：对于裁员，HR需要根据不同企业文化和业务形态来理性实施。对于知识密集型行业，一般会采取极端式裁员方式。其做法是实施裁员的时间很短，因为每个员工都掌握着重要的资源，一旦员工的心不在企业，有可能会对业务造成伤害。而离职面谈时间也最好控制在15分钟内。这个时间可以让员工接受和理解你的意思，而长谈很可能会导致情绪失控。并且，你一定要告诉他：不是你个人的绩效问题，而是公司的调整。同时，一定要给予员工合理的补偿。

裁员带来的收益是薪资成本的降低，但裁员也是一个双刃剑，对留下的员工产生心灵上的阴影。

阳亚菲：有一个企业，在准备推广一个理念或进行一个决策前，首先会让员工读一本书。而在今天的形势下，企业在让员工读《发现你的优势》。企业在提示员工：要发现自己的优势，去适应新的环境和岗位。

既然裁员是一个不得已做的选择，那么HR要做的是：帮助员工发展他真正的优势，然后把他放在合适的位置上。可以通过一些工具、一些技术来界定，从而决定一个人的去留。而在要实施这个决策时，一定要更讲究艺术性的操作。此时，我们要关注到员工的心理感受，给他正确的情绪疏导，同时也要通过一系列的科学和技术手段，帮助员工真正评价自己的优势在哪里，帮他找到更适应的岗位。

（本文根据2009中外管理人力资源发展论坛演讲现场录音摘编而成，未经本人审阅。）

编辑整理：晓 庄

感性和理性孰优孰劣，没有谁能做一个绝对的判断，但人性的却一定是最好的。

基于理性的感性管理

文 / 本刊记者 刘宏君

人力资源管理，到底该感性还是理性？

在中国医药保健品股份公司人力资源总经理郭瑞玲看来，不是所有的问题都可以寻找到YES或NO的标准答案，许多问题往往是在一种理性与感性的交织中做出最后的定夺。

理性，是必须的

和很多企业一样，在此次经济危机中，中国医保进出口公司的业绩受影响不大，远没有达到必须降薪裁员的程度，但公司上下依然感受到了前所未有的压力。

“此时，正是我们向员工传递压力的好时机。虽然我们不裁员，也不降薪，但大家的岗位能力要提升，工作动力要提高。只有当员工们的岗位适应度都提高时，我们才能应对危机。”郭瑞玲说。

因为企业的情况不同，郭瑞玲更加强调要理性思考和操作：“我们不能学人家，我们的情况和别人不一样，我们有自己的发展战略。从去年到现在，公司正在进行岗位、薪酬和绩效的调整和变革。去年3月我们还成功收购了华立九州公司，所有这些都要求我们有科学理性的人力资源管理解决方案。”

比如并购，公司更关注的其实就是人才和管理团队。为此，确定并购意向以后，郭瑞玲带领HR团队用了比较多的功夫来了解人才，了解关键岗位的人，了解他们的强项和弱项。并购完成时，对被并购公司一年以来的人才变化，对被并购团队核心成员的优势劣势，都了如指掌。在此基础上，公司很快针对被并购公司团队的强项和弱项，派出了自己的团队，实现双方的优势互补。

平衡之美

在郭瑞玲看来，人力资源管理是一门科学，需要理性管理，但人力资源管理也是一门艺术。相对于理性管理，感性甚至更加重要，毕竟人都是讲感情的。

“在我们最近的调整过程中，我们甚至每天都会遇到不理解的情况，这很正常。毕竟员工的所有需求都集中在我们部门，他们的职业生涯，他们的薪酬福利等等。而我们每天在做的，就是让员工在了解我们部门工作的基础上，进一步减少他们的抱怨，做人的工作，必须能站在对方的角度上思考。”郭瑞玲说。

在年初公司进行的岗位调整过程中，郭瑞玲就遇到了一个难题：一个部门的一把手，曾经有过功劳，也没有给部门造成过损失。但公司出于通盘的考虑调他到一个新成立的部门，级别有所降低，他就是想不通。最终，前后沟通了四次之后，郭瑞玲终于做通了他的工作。

“面对此类问题，除了沟通，没有更好的解决方案。而沟通的关键，就在于能了解他的所思所想，然后站在他的角度上和他沟通。而最重要的，就是要让他们感觉到被理解和被尊重。”郭瑞玲认为，站在尊重人性角度上的沟通与对话是感性管理最重要的工作经验。

在国有企业，人力资源管理面临情况更为复杂，承担了很多外企和民企人力资源部门所没有的职能，比如：如何与企业的党委和政工部门相结合，如何与组织部门干部考核相结合，这都会给人力资源管理工作的方方面面带来影响。

但人力资源管理工作，万变不离其宗，那就是与公司发展战略相结合的理性管理，以及在尊重人性为基础的感性操作手法。

正如美国趋势作家丹尼尔•平克所说：“如今我们正从一个讲求逻辑、循序性与计算器效能的信息时代，转化为一个重视创新、同理心，与整合力的感性时代。”

在规定与人性间取得平衡，在规定与命令中多一点人性考量，相信会让员工有更多发挥的空间，会让员工更有活力和朝气。

责任编辑：李 源

《劳动合同法》尖峰时刻

当《劳动合同法》还处在征求意见稿的草案阶段，全国人大常委会就收到了将近20万条意见和建议，其中63%来自于职工和工会。

这就是民意！

而《劳动合同法》执行以后，整个2008年的劳动争议案件是过去的3倍，增加企业经营成本大概在3%～5%。

这也是现实！

《劳动合同法》在实施过程中出现的激烈博弈，在中国立法史上都前所未有！

如何理解《劳动合同法》？运用《劳动合同法》？它与经济危机的来临，在同时考验着中国企业。

（王 缨）

不要站在法律的对立面来看问题，企业的视角应该从员工出发。

面对新法，企业的风险与对策

主持人：

杨 欣 《中外管理》杂志社社长

嘉 宾：

张世诚 全国人大法工委行政法室副主任 

李滨生 全国总工会政策研究室主任

范占江 劳动仲裁专家 

陈晓征 许继集团人力资源部部长

王新宇 原中外运人力资源部副总经理

杨 欣：《劳动合同法》大家已经很熟悉了，颁布实施以来它备受争议。那么，这与它制定的初衷是不是相吻合的呢？

张世诚：从2008年1月1日开始实施《劳动合同法》，总体看它还是得到了平稳的推进和实施的。这是我们国家近几年立法当中少有的一部好法。自己的孩子自己喜欢，当然我觉得更好。同时，有些不同的声音也很正常。今天论坛的主题叫“风险与对策”，我得回答一下。风险在哪儿？不熟悉法、违法，这就是风险；对策是什么？我说也就是两个字，守法。

李滨生：《劳动合同法》在实施过程中产生的博弈，是前所未有的，可以说这在中国立法史上都没有见过。全国人大常委会在草案征求意见时，收到了将近20万条意见和建议，其中63%是来自于职工和工会。《劳动合同法》的出台，确实体现了一种民意。

这些年来，有些企业不和员工签定劳动合同，签定的劳动合同很多又都是霸王条款、生死合同。而且劳动合同短期化的现象非常严重，很多企业是一年一签，有的甚至于一年四签。企业形成了一种强资本的格局。

当然，《劳动合同法》的实施，确实对企业的人力资源管理带来了挑战，带来了机遇。我们必须改变过去那种在固定劳动合同基础上建立起来的管理模式、管理思想、管理方式、管理制度都要进行及时的调整，更好地推动企业建立和谐稳定的劳动合同关系。

维护权益，有水平和技巧

杨 欣：当前，很多优秀企业都把员工手册、规章制度、岗位说明认认真真做了一遍。但这所谓的“认真”，不得不打一个引号，因为它们是请律师做的，那里边有很多陷阱。反过来，我们的员工也会很警惕地审视企业的管理制度。我们怎么样才能做到既保护企业利益，也保护员工利益，而不至于我们的劳动关系变得很紧张呢？

范占江：用人单位跟劳动者本身就是一对矛盾，他们之间是一种对立统一的关系，是一个利益共同体。我特别不赞成用一个词，叫“应对”劳动合同法。而应该是“面对”这部法律，考虑怎么办。我想应该做好三方面的工作：

第一，签好《劳动合同》，要照顾到双方的合法权益，这有一个水平和技巧的问题。

第二，把企业的规章制度制定好。按照法律规定的授权来起草规章制度中的权利和义务，必须要走程序，对严重违反规章制度的可以解除劳动合同。规章制度也不应给劳动者设置陷阱，而是要依法、依理来设计。

第三，一定要保留好日常管理的文书。保留好你日常管理的证据和痕迹，将来一旦发生争议，我们是法治社会，要走法律程序，必须拿证据说话。

王新宇：这部新法比老法详细得多了，这对企业来说是有好处的。

但是换一个角度讲，我们的立法是受什么影响？信息。这些信息是负面的多，还是正面的多呢？我们做员工关系的这些人面临的压力最大，要考虑怎么平衡员工和企业的关系。但是很多做人力资源工作的同仁都扛下来了，这说明大多数企业还是想老老实实干事的，不想乱来。

这就引申出一个问题，现在有没有区别善意违法和恶意违法？我个人的感觉是这部法律制定出来以后，在利益权衡上过多地偏向于劳动者了。同时，这可能会使企业在灵活用工方面受到的限制比较多。我算过，这大概在3%到5%。新员工的试用期本来也是企业用工的一种缓冲器，但是现在把这个环节卡得很死，它降低了企业用工的灵活性，而且是善意用工的灵活性，这会使企业在用工过程中出现一些问题。

陈晓征：新法的前提，本身就是要使劳资双方你也合适，我也合适，从而能够建立起和谐的劳动关系。但是从目前的情况看，整个2008年国内的劳动争议案件是过去的3倍。因此，国家在立法时确实不应该只考虑过度保护一方。企业在经营中会面临很多潜在的风险。一旦危机到来，企业得不到保护，就可能使事态恶化。

劳动法就起源于“保护劳动者”

杨 欣：有些企业并不是恶意的，但是认为法律在制定过程中，企业跟员工是不平等的。现在看来，这部法律是否过于倾向于员工？从最近的仲裁案例中，我们发现：基本上都是企业败诉为主，而员工有80%的胜率。这是否对企业的压力过大了？

张世诚：听了老总们的发言，对我有很大的触动，应该说老总们都很理性。新法对企业用工成本的影响有一些，3%～5%，我是信的，这是正常的。

刚才提出了一个理念，企业“善意的违法”，这个事挺不好处理。将来的仲裁不排除法官运用自由裁断权，有客观原因也不是不能考虑的。但是如果真碰上这样的员工，晚发两天工资他就要走，这样的人你留他也没意思。新法确实对企业用工的弹性会有一些影响，企业也问我对策，我说你选人时只能是更谨慎一些。

当然《劳动合同法》一开始都要磨合，大家对它都要有个认知。从我们国家来看，考虑劳动者的利益确实是多了一些，因为从总的情况来看，以往签订劳动合同的企业只有20%，大部分的劳动合同是一年一签，或者一年几签，我们国家就面临着这么一个基本的情况。

我搞《劳动合同法》的时候，白天讨论完了，晚上回家改稿子。一改稿子，就想起自己当工人时的一些事。当时那个管劳资的，见了他我都不敢说话！大多数劳动者都是这么走过来的。不能说偏向，在明确双方权利的情况下，就是要重在保护劳动者的权益。各国《劳动合同法》、不仅仅我们国家，都会适当考虑劳动者利益的，《劳动法》的起源也是这么走过来的。

杨 欣：这次论坛几位嘉宾的共同观点是：无论你对《劳动合同法》有怎么样的看法，但是，企业最大的风险，来自于您是否进一步完善了管理制度，制度是否依情、依法、依理去制定。只有不断完善我们的管理制度，才能避免我们人力资源管理的最大风险。

（本文根据2009中外管理人力资源发展论坛演讲现场录音摘编而成，未经本人审阅。）

编辑整理：王 缨

新法的出台，实际上是让企业调整好在用工过程中可能发生矛盾的地方。

许继：新法不是洪水猛兽

文 / 本刊记者 王 缨

整个2008年，中国电力装备行业大型骨干企业——许继集团，都在忙于完成国有向民营化“转制”的工作……

一天，集团人力资源部主任陈晓征被董事长王纪年叫到办公室：“《劳动合同法》颁布了。华为的态度和措施大家也听说了，我们企业到底怎么办？”律师出身的陈晓征一时有些茫然。

当然，这可能是一种缓冲。

紧急行动起来

从老板的房间出来，陈晓征立刻组织相关人员紧急研究，看看《劳动合同法》到底与此前企业的用工制度有哪些不同，或者发生了怎样的变化，并要求大家在一星期之内提出本企业在新《劳动合同法》面前应该采取的工作措施。

许继集团地处中原腹地，这在吸引社会优秀人才方面并没有多大优势。1990年代初公司成立以来，企业一直在人力资源战略的实施上不断地下功夫。但是每当跨国公司向国有企业掏挖关键人才时，许继往往还是处于相对被动的位置。这一次，陈晓征当然也不允许自己有丝毫怠慢。在认真研究《劳动合同法》后，他们做了两件重要的事情。

第一件事，做一次普查。集团对所有员工进行了一次摸底，主要是了解新法颁布后他们是什么状态？集团各公司曾经与员工签过什么样的劳动合同？

第二件事，就是根据新《劳动合同法》对许继集团过去的劳动合同条款和签约的每个环节做一次详细的梳理，重点在寻找过去的劳动合同及其签订过程是否有与新法精神不相符合的地方，再根据《劳动合同法》的基本要求进行严格修订。这样，企业很快拿出了一份新的《许继集团劳动合同实施办法》。

抓住规范的机会

一年多来，工作在企业一线的陈晓征深有感触。他说：这次新颁布的《劳动合同法》，是更突出地站在保护劳动者合法权益的基本立场上了。但是只要遵纪守法，新规定并非如洪水猛兽。相反，陈晓征认为《劳动合同法》特别给企业带来了两样新东西：

第一，给了企业规范管理劳动用工制度的一次好机会。

第二，逼着企业必须按照流程去做事，每个关键点都不能马虎。像过去该签字的不签字，要么找人代签的行为，就都杜绝了。对于不合理、不严格的文档保管制度，也是一次很好的检查和整顿。

“员工中没有什么更强烈的反应。但对企业来讲，最大的触动就是对工作的认真程度比过去大大提高了。企业要更重视规范劳动管理，健全劳动制度，一定要做内功，这个方向没错。”陈晓征说。

重视调理“矛盾”

陈晓征也坦言：在推进新法的实施中，也的确“给我们带来了两个风险”：第一，劳动成本提高的风险。第二，关键员工留不住的风险。

例如：工资发放这样一个很小的细节，如果企业由于某些非恶意性原因晚发了几天，一般员工也能理解。但是实施新法后，一旦员工要拿晚发工资说事儿，或离职员工找借口打官司，企业还真没辙，是一定会输的。

陈晓征强调：企业必须注意建立约束条款。像劳动合同终止时的解除程序、违约金的违约处理等等，任何一个环节如果没有给予足够的重视，企业是要受损失的。

当然，陈晓征也期望新法应该考虑进一步完善，应该考虑给企业一定的保护和自由度。