浅析设计类企业的可持续发展路径

浅析设计类企业的可持续发展路径

郝祥寿

郝祥寿

中冶华天工程技术有限公司南京

本文通过对设计类企业的营业收入、人力资源成本和市场情况分析，指出设计类企业仅依靠设计业务，已难以满足职工持续不断的薪酬增加的需求，同时阻碍了设计类企业可持续发展，为此提出设计类企业要根据自己所处的行业地位、技术优势、企业属性和规模大小，分别采取持续做强、延伸产业链、转型等不同的可持续发展路径。

一、设计类企业分类

设计类企业是指为产品开发、房屋建筑、装饰装潢、市政建设、工业建设以及国防建设等而利用智慧劳动并结合具体的规程规范，提供制造、加工或施工依据——即图纸作品和数据信息的服务型组织机构。

1、行业分类

按行业划分，设计类企业主要有民用、工业和军用三大类，民用类设计有房屋建筑、市政建设及装饰装潢等，工业类设计主要有机械、交通、电力、邮电、冶金、煤炭、化工、建材、水利、轻工等，军用类设计主要有航空航天等。

2、所有权性质

按所有权划分，有国有、民营和混合所有三种。国有设计企业又分为中央设计企业（多为原部属设计单位）、省属设计企业和各行业企业下辖设计企业，简称为国家队、地方军和企业队；民营设计企业是原国有设计单位按照国家科研院所改制文件产生以及按照资质要求全新组建成立的设计组织还有小型的建筑事务所、装潢设计以及平面设计等设计组织。

3、产品表现形式

按产品表现形式，可以分为平面设计、产品设计和工程设计，平面设计和产品设计强调个性化、简单化和新颖性，工程设计具有复杂性、系统性和规范化的特点。随着信息时代的要求，设计产品已经从二维的平面图纸发展到当前的三维和BIM数字化产品阶段。

二、设计类企业生存现状

1、企业数量和从业人数

全国现有设计机构约为16000个，从业人数约1500000人。

2、行业投资不均衡

中国经过近30年的快速发展，造成传统行业产能出现普遍过剩，冶金、建材、煤炭等高能耗行业尤为突出，目前是哀声一片。前几年一、二线城市限购，大中型房地产开发商纷纷扎堆三、四线城市，使得房地产业快速发展，致使三、四线甚至二线居后城市商品房库存普遍超过了1年以上，去化速度极慢。房地产业的降温，使得城市土地财政功能大大弱化，市政建设自我投入能力减弱。受此影响，产能过剩的传统行业对应的设计企业无米下锅，出现“出差找不到地方”的境地。三、四线甚至二线居后城市的市政、建筑设计类企业也迅速饱和和产生过剩现象。

然而，当前中国仍然保持着7%的发展速度，东西部发展节奏不一，行业周期不尽相同，国家投资重点各个时期也不尽相同，就出现了行业投资不均衡、地域发展不均衡现象。从行业来看，冶金、建材、煤炭、轻工等行业的设计企业步履维艰，邮电、电力、水利等设计企业相对较好，交通类（含铁路、公路、机场）投资重心逐渐从东南向中、西部转移，处于较高的发展速度之中，也是国家稳增长的重点投资行业，交通类设计企业业务相对饱满。军工行业受国家战略补强的影响，从事军工设计的设计企业较为稳定。

3、传统设计行业人力资源过剩

随着冶金、建材、煤炭、轻工等传统行业的产能过剩，效益下滑，投资强度急剧下降，相应行业的设计企业同样步履维艰，设计队伍人数严重过剩。

三、营收状况

1、人力资源成本

按照当前设计企业社会平均成本来看，较好的设计企业年人均薪酬平均15~20万元，“五险一金”一般为薪酬的30~45%，即人力资源成本平均为20~30万元。

2、营业收入

设计企业成本费用率一般为薪酬的45~50%，计算可知人均年完成营业收入为30~60万元。

从统计数据和调研情况来看，设计类企业纯设计性收入一般为年人均40~70万元。

其中，建筑和市政类设计企业入门门槛低，从业人员多，竞争最为激烈，尤其随着部分工业类设计企业转型发展，也挤入这一本就竞争激烈的市场，此类建筑和市政类设计企业年人均实现40~50万元，艰难维持生计。

产能过剩行业的设计企业年人均收入已经逼近甚至低于40~50万元，到了入不敷出的境地，难以可持续发展。

投资强度较大的行业或相对垄断的行业设计企业年人均收入达到60~70万元，甚至极个别可以达到80万的营业收入。

四、可持续发展的不同路径

可持续发展路径是每个企业发展需要思考的首要问题。国际上百年老店的500强企业，能够持续发展也大多经历过行业兴衰和企业转型的历史。

首先，我们从思想观念上要打破持续发展只能在当前熟悉的行业持续，而是要从健康的财务角度去思考企业的可持续发展。

其次，可持续发展一定要与国家发展战略紧密结合。

设计企业的可持续发展路径归纳为以下3种主要路径：

1、发挥优势，持续做强，占领制高点，面向全世界

具有国内领先和国际竞争力的设计企业，应该面向全世界，充分发挥自己的核心技术，持续发力，保持优势，独占鳌头，在自己熟悉的领域或行业做大做强做优。

2、延伸产业链，向工程公司改制

传统的设计企业一般具有咨询和设计两项业务。由于设计队伍的过剩，部分咨询和设计企业难以为继，更谈不上实现可持续发展，纷纷向工程公司改制。工程公司的核心业务是以设计为龙头的工程总承包（EPC）。要求设计企业从咨询和设计业务，向工程采购、工程建设、运营管理全过程延伸，通过产业链延伸，利用EPC全产业链管理优势，保证质量功能的前提下，优化设计、加快进度、控制费用，为投资建设方和设计企业自身创造增值服务。

当前，部分工业类设计企业已经改制为工程公司，开展了EPC总承包业务，人均营业收入从50~60万元递增到300~400万元，取得了较好的经济效益。但是，还有一部分工业类设计企业没有延伸产业链条，尤其是很多市政、民用建筑类设计企业受政府设计、施工平行发包制约，只能在设计业务内拼争。

开展设计为龙头的工程总承包（EPC）是大多数设计院转型的捷径，不仅是设计类企业做大做强做优的自身发展需求，而且政府已经提供了较好的外部环境：

（1）住建部明文支持设计类企业开展EPC工程总承包业务，并在颁发设计资质时，明确注明可以实施相应设计资质的工程总承包业务。

（2）2005年，住建部与质检总局联合发布了《建设项目工程总承包管理规范》。

（3）勘察设计协会还专门成立了工程总承包分会，对设计院进行工程总承包培训，指导开展总承包工作。

3、转型

转型是企业发展过程中的必然阶段，否则就会被市场淘汰。怎么转？往哪转？转什么？是设计企业管理者尤其是企业负责人需要深思、需要重点研究的问题。

转型一般包括转市场、转模式、转业务、转方式等等。转市场难度相对较小，将市场从本区域转移至其它区域，从国内转移至国外，“到有草的地方去放羊，到有鱼的地方去撒网”；转模式是改变现有的商业模式，转型难度较大，将咨询、设计业务模式向EPC工程总承包、技术服务、企业诊断、运营服务等商业模式转变；转业务指从当前熟悉的专业业务向相关业务甚至非相关业务转变，转型难度最大，风险也是最大。

转型中要针对不同的转型途径，做好各种资源匹配，如人力资源、技术资源等等，不打无准备之仗。

五、不同类别企业的路径选择

1、中央设计企业——国家队

国家队多为原各部委直属的设计单位，随着国家科研院所改制的要求，大多已经改制为中央企业管理的下属设计企业或工程公司，专业齐全，人力资源充裕，技术实力雄厚，综合管理能力较强，尤其是该行业中的排头兵可以面向全世界，向国际巨头看齐，并实现超越，做“全能冠军”；该行业中的跟随者则要选择某一单项优势，做精做专，比肩“第一”，做“单项冠军”。国家队以核心装备技术和工程设计技术为引领，打造国内或全球具有竞争力的以设计为龙头的工程承包商，并向工程承包商和运营服务商迈进。

国家队大多随央企集团整体上市，未能分拆上市，激励机制弱于上市的设计企业，需要在激励机制上进行探索，提高单位的活力和动力。

2、省属设计企业——地方军

省属设计企业为各省厅、委下辖的设计企业或科研机构。2003年，江苏省率先进行了省属设计企业或科研机构改制工作，进行了混合所有制改革或全部民营化，尤其是交通厅下属的江苏省交通科学研究院和江苏省交通规划设计院，分别以“苏交科”和“设计股份”两家公司顺利上市，给地方军可持续发展提供了较好的借鉴。改制企业管理机制灵活、业务发展迅速、资金获得保障、经营管理取得积极成效。

目前，省属设计企业中一部分准备改制，成为国有控股或民营上市公司，借力资本市场，获得融资优势，形成了专业和资本优势的结合；另一部分与中央企业重组，积极投入央企怀抱，借助央企的资金优势、市场优势，以提升和拓展自己的发展空间。

3、企业设计院——企业队

企业设计院为中央企业或省属重点企业下辖的设计院，以服务本企业为主，人数较少，技术能力一般，但往往在某一专项上具有自己的特点和优势，可以发挥“一招鲜”的特色，做强专项业务。也有部分设计院近年来发展迅速，已经扩展到本企业以外的市场，具备了与国家队或地方军匹敌的综合能力。企业设计院可以利用本企业开展一些半工业或工业试验，具有明显的运营服务支撑优势，可以借助发挥企业的整体优势，在海外市场有所作为。

4、小型民营设计企业

指在行业业务饱满时期，成长诞生的或改制的小型设计企业，该类设计企业基础薄弱，综合实力较弱，多为民营企业提供服务。所在行业一旦衰退，生存空间会立即恶化。

该类企业可以成为前三类设计企业的分包商，或专注于某一单项技术进行突破，或转向其他行业。