设计企业针对设计牵头EPC项目施工成本管理控制方法

设计企业针对设计牵头EPC项目施工成本管理控制方法

彭宇欣

（四川省建筑设计研究院，四川成都610000）

摘要：随着建筑行业竞争日趋激烈、实力日益增强,企业能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于企业能否为业主提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。而近年EPC项目增多，而部分项目是设计牵头的EPC项目，所以设计单位清楚施工过程中的成本管理,及竣工决算达到以收抵支,并有所盈利，是EPC项目管理的重中之重，同时良好的成本控制，可以为设计单位创造更大的盈利空间。本文从工程管理的各个角度,探讨了工程项目成本控制方法。

关键词：成本控制项目管理EPC成本控制

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标,实现盈利的目的。

成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作,就成本管理的完整工作过程来说,其主要环节一般包括：投标、开工准备、工程施工、成本核算、竣工结算等。

㈠成本管理控制的重要意义

⑴有利于加强对成本的动态控制

“成本就是饭碗”,谁能有效地控制住成本,谁就会有饭吃。而成本控制是一项系统工程,即需要生产人员的直接控制,又需要管理人员的间接参与,是全员、全过程的,人人都要围绕成本控制这个轴心而努力工作。

⑵有利于促进企业管理整体水平的提高更

建立项目工程成本核算管理系统,从项目目标值的确定,实际成本的录入,到成本核算的口径和方法；成本报表的编制等都进行规范和统一,把项目工程成本核算中共性的东西；形成一种模式固定下来,建立标准的基层成本核算体系。同时使项目的承包、项目的考核、项目的分配办法的制定都紧紧围绕项目核算这个中心；建立行之有效的运行机制,促使成本核算体系的协调运转；这样不仅使成本管理水平得到提高,而且会带动企业管理整体水平的提高。*本免费文来自

⑶有利于增强职工降低成本的意识,提高经济效益

一线生产人员是施工生产的直接参加者,是直接成本控制的主体；只有材料费、人工费、机械费直接成本降低了,工程项目的经济效益才会有大的提高。因此,只有调动一线生产人员降低成本的积极性,强调施工人员的自主管理；形成一种人人讲成本,人人讲效益的新观念,才是抓成本管理应该抓住的最关键的环节；才是找到了提高企业经济效益的根本点。

㈡成本管理控制的原则

成本控制的对象是工程项目,其主体则是人的管理活动,目的是合理使用人力、物力、财力,降低成本,增加效益。为此,成本控制的一般原则有：

⑴节约原则

节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省,是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,要着眼于成本的事前监督、过程控制,在实施过程中经常检查是否出偏差,以优化施工方案,从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

⑵全面控制原则

全面成本管理是全员和全过程的管理,项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目是一次性产品,成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。全面控制原则包括两个涵义,即全员控制和全过程控制。

①项目全员控制

成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关,因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性,真正树立起全员控制的观念,如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事,就片面了。

②项目全过程成本控制

项目成本的发生涉及到项目的整个周期,项目成本形成的全过程,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此,成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段,如在施工准备阶段制定最佳的施工方案,按照设计要求和施工规范施工,充分利用现有的资源,减少施工成本支出,并确保工程质量,减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段,要及时追加合同价款办理工程结算,使工程成本自始至终处于有效控制之下。

③目标控制原则

目标管理是管理活动的基本技术和方法。在项目实施之前,项目要设定一个期望值,目标的设定应切实可行,越具体越好,落实到各部门、班组、甚至个人,把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实,适时对目标进行检查,发现问题,及时纠偏,将成本控制置于一个良性循环之中。

④动态控制原则

1）重要性：一般是从金额上来看有重要意义的差异,才称做“例外”,成本差额金额的确定,应根据项目的具体情况确定差异占原标准的百分率。差异分有利差异和不利差异。实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事,它可能造成两种情况：一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响：另一种是造成质量低,除可能带来返工和增加保修费用外,质量成本控制还影响企业声誉。

2）一贯性：尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额,但一直在控制线的上下限线附近徘徊,亦应视为“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确,要及时根据实际情况进行调整。

3）控制能力：有些是项目管理人员无法控制的成本项目,即使发生重大的差异,也应视为“例外”,如征地、拆迁、临时租用费用的上升等。

⑤责、权、利相结合的原则。

在项目实施过程中,项目各部门、各班组有权力有义务对各自工作范围进行成本控制,从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励,差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合,才能使成本控制真正落到实处。

㈢项目工程成本在投标报价段的控制与管理

⑴项目工程第一阶段是投标报价阶段。在此阶段,项目经理、造价部门人员应积极参与,要充分熟悉并理解整个招标文件的内容,并以专业的眼光找出业主招标文件的错误、漏洞。该错误的发现,不是为投标提疑用的,而是为工程技巧报价提供依据,为今后工程实施中索赔做好准备。通过参与投标全过程使有关人员对该工程成本有个大概的了解,对哪些地方盈利、哪些地方可能亏损有一个初步的认识。

⑵对投标工程成本进行预测。成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。加强成本控制,首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

①工、料、费用预测

1）首先分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。

2）材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同,对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异,汇总分析预算中的其它材料费,在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。

3）机械使用费：投标施组中的机械设备的型号,数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机使费。同时,还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对主要机械重新核定台班产量定额。

②施工方案引起费用变化的预测

工程项目中标后,必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同,或与定额中施工方法的不同,以据实作出正确的预测。

③辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线,高压进洞等,路基超挖部分,也需根据实施性施组作好具体实际的预测。

④大型临时设施费的预测

大型临时工作费的预测应详细地调查,充分地比选论证,从而确定合理的目标值。

⑤小型临时设施费、工地转移费的预测

小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设,需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员,设备的多少核定预测目标值。

⑥成本失控的风险预测

项目成本目标的风险分析,就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前

分析,通常可以从以下几方面来进行分析：

1）对工程项目技术特征的认识,如结构特征,地质特征等。

2）对业主单位有关情况的分析,包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。

3）对项目组织系统内部的分析,包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。

4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。

5）对气候的分析。

总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定工、料、机及间接费的控制标准,也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制。所以说,成本预测是成本控制的基础。

㈣中标后开工前的成本控制与管理

⑴造价管理人员要编制目标责任成本。目标责任成本按中标预算扣除间接费、总包管理费、税金、节约率等得出项目预算成本。为了使控制成本有具体目标,把预算成本分解为人、材、机,特别是量大的材料,如钢材、水泥、商品砼等,数量价格都分解成表格,如不涉及经济秘密,把这些数据公布出来,这是工程成本最高限,不能突破。施工员工任务单,材料员采购材料、发料都要核对一下这个限额,这样就有一个无形的尺度在控制成本。同样,各工种人工工日数、机械费都不能突破该预算成本数。

⑵根据技术文件、施工组织设计确定采取的技术措施。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等。

⑶组织召开施工期间索赔准备工作会议。目前有一种说法“中标靠低价,赚钱靠索赔”,充分反映索赔在施工中的重要性。索赔不是项目经理、造价人员等几个人的工作,而是所有项目管理人员结合经济、技术,相互配合、认真研究,共同参与的工作。索赔也不只是在工程竣工结算时才能做的工作,而是从工程中标、签订合同,直到竣工结算贯穿施工全过程的一项工作。索赔准备会议由项目经理、核算人员、技术施工人员参加,收集招标文件与实际情况的差异,找出施工图纸中疏漏、错误、不明、不详、不符合实际、各专业之间相互冲突等问题,这些都是索赔依据。同时对本工程有些子项今后施工中可能要亏损的,如外墙贴面砖、地坪水磨石等提出令人信服的可靠依据,建议业主修改做法,或提出其他可行意见,以弥补损失。

⑷明确组织机构中人员的责、权、职。明确项目经理部的机构设置与人员配备,明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子,是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子,项目建成后即行解体,所以他不是一经济实体,应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。

㈤施工中的成本控制与管理

⑴在施工中，项目造价管理人员要按月做好成本原始资料收集和整理工作，正确计算月度工程成本，并对实际成本与预算成本进行对比分析，看两者是否基本吻合。如有偏差，特别是实际成本大于预算成本，一定要引起项目部的重视，及时准确查明原因。⑵在实际成本与预算成本比较时，有几个问题要注意：实际成本往往依据财务一本账，预算成本是根据预算人员按完成的实际工作量计算，两者对比要建立在同一起跑线上，预算工作量算了，财务要入账，不要造成财务成本进了，预算成本没算或预算成本进了而财务成本没算；在对比同时要注意未完施工项目。

⑶同时，要寻找有效途径，实现成本控制目标。采取经济措施管制工程成本包括：

①人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。

②材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。

③机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

④加强质量管理，控制返工率

在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

⑤加强合同管理，控制工程成本

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是非曲直天天念合同经，在字里行间攻的机会与守的措施。总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。

㈥工程项目竣工结算阶段的成本控制与管理

这个阶段是工程造价控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整、正确与否息息相关，特别是完整性。一般来说，由中标价加上各种变更及签证费用（包括索赔）形成最终结算额。在编制决算时不能遗漏每一张联系单。平时要把联系单当成支票、现金那样重点保管，有些分包的决算应与专业分包单位核对后，再纳入总包决算。最终向业主提供决算前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析，决算数是否大于财务成本，决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。发现问题较大，要相互查明原因，确保取得足额的结算收入。

成本控制关系到企业的经济效益，所有的项目都要进行成本控制，最关键的是要把成本控制贯穿施工项目全过程，只有这样，企业才能有获取最大的利润的保证，才能在激烈的市场中立于不败之地。