施工企业项目成本管理存在的问题及对策

施工企业项目成本管理存在的问题及对策

卢浩祥

卢浩祥

（中铁六局集团石家庄铁路建设有限公司河北石家庄050000）

摘要：施工企业在国民经济的基础设施建设中发挥着重要的作用,但是由于市场经济的发展和工程管理模式的转变,施工企业在工程项目成本管理上还面临诸多问题，导致成本支出大，利润水平低。因此，加强工程项目成本管理是施工企业节约成本、增强竞争力的有效途径。现就目前工程项目成本管理中存在的主要问题进行分析,并提出一些对策。

关键词：施工企业；成本管理；问题；对策

一、项目成本管理中存在的问题

目前施工企业项目成本管理中还面临许多问题，不仅影响到施工企业的整体经济效益，而且影响到其在市场经济中的竞争力，主要有以下几个方面：

（一）项目开发费用的转嫁

施工企业为了获得更大的建筑市场份额，往往派驻大量市场开发人员进行工程项目跟踪，从而需要大量的开发费用支出，包括开发人员工资、差旅费、办公费、招待费以及投标相关的费用。而这些费用支出最终是通过各种形式嫁到中标的工程项目上，施工企业一旦中标某一工程项目，无论工程项目的预期利润率如何，都需要去承担这部分工程开发费用，通过从工程项目中提取费用维持企业的正常运转和发展。因此，项目开发费用最终的转嫁是项目成本管理的一个不可避免的问题.

（二）项目管理模式影响成本支出

工程项目管理的模式在很大程度上影响着项目的成本，同样是一个项目，不同施工企业采取的管理模式就有很大的区别。职工就业压力大的企业为保证本企业职工上岗要求，可能会向项目派出大量管理人员和工人，导致项目管理费用支出加大，而就业压力小的企业可能会更趋向市场化管理模式，精简管理层次，合理配置项目人力资源，压缩项目管理费用支出。不同的管理模式直接决定着项目成本支出状况，先进的项目管理模式能够节约项目成本，提高项目效益；而落后的项目管理模式会加大项目成本支出，严重影响项目的盈亏状况。如A、B企业中标同一条工程线上不同标段，A企业在组建施工项目部上采用了指挥部-项目部-作业队的管理模式，每一层次上都安排了相当数量的管理人员；而B企业采用了项目部-作业队管理模式，管理人员限制在一定的数量之内。虽然A、B企业项目管理模式完全能满足项目管理的需要，但无论从管理层次还是管理人员数量上讲，A企业管理成本支出都要比B企业大。所以项目的管理模式对项目成本有很大的影响。

（三）施工组织设计影响到项目成本

施工企业在进场施工前，需要根据施工图纸、现场实际情况等编制施工组织设计，通过施工组织设计来指导现场的生产，但是对于施工组织的设计往往受技术人员专业水平、施工图纸、设计变更等多种因素的影响。如果技术人员专业技术水平不高，又不能够很好的了解施工现场状况，那么他做出的施工组织设计就可能对生产起不到很好的指导作用，造成人力、物力、财力的浪费；如果施工图纸不能及时到位或者施工图纸与现场存在很大的差别也会影响到技术人员的施工组织设计，导致工期延误；如果设计变更不及时，就可能导致整个施工组织设计作废，出现返工等现象。无论何种因素影响到施工组织

设计，最终还是反映到项目成本支出上来，因此施工组织设计是否合理对项目成本支出起着重要的影响。

（四）施工生产过程中成本核算和控制不力

承担施工项目的责任主体在施工进场生产后面临许多实际存在的问题,首先需要根据合同评估情况编制项目责任成本预算,并对责任成本预算进行责任目标分解,以便于在施工生产过程中进行成本控制。但是，由于各施工企业项目管理的差异与管理人员水平的制约，在施工过程中对责任成本的编制和执行存在很大的不同，在低价中标的项目施工中不注重成本控制或控制不力，不能及时进行成本分析和寻找解决的办法，往往导致成本控制流于形式，没有真正做到把成本控制的重心放在施工责任主体上。

1．项目成本核算力量薄弱

施工企业对中标的项目不能组织专门的核算机构根据实际情况进行成本核算，往往把成本核算的任务留给施工项目部进行，由于施工项目部人员配备不足，往往使用过于简单和笼统的方式进行成本核算，不能合理的对成本费用进行较准备的归集，对于分部、分项工程不能较为详细的进行分部分项核算和成本分析影响了成本过程控制。

2．成本控制意识差

施工企业在工程施工过程中，要把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术方法比较、经济分析和效果评价，对工程中各种消耗进行调节和限制，及时纠正各种偏差，把施工费用控制在责任预算成本范围之内。但是，有些施工企业项目管理层简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负

责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果技术人员现

场布置不合理，必然会导致材料二次搬倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。

（五）合同管理混乱加大项目风险成本

合同管理是项目管理水平高低一个重要表现，但是施工企业在施工过程中往往不注重合同管理，导致因合同引起的经济事项频频出现。合同签订不及时、条款不全面、无合同施工等现象严重的影响到项目成本支出，加大了项目的风险成本。近几年随着法制观念的增强，因合同引起的法律诉讼案件逐渐增多，施工企业因采购合同、用人合同等出现的法律纠纷也呈增长趋势。如果在项目中不能够加强合同的管理，不通过合法有效的合同来约束当事人双方的权益，就会加大项目的风险成本，甚至影响到整个施工企业的发展。某企业是铁路施工企业，其对项目的合同管理原来把权力下放给项目部，由项目部负责合同的制定及执行，结果项目部对合同管理不重视，也不通过企业对签订的合同进行审核，导致合同纠纷案件时有发生，公司也相应的承担了连带责任，债务负担加重；后来企业注重了项目的合同管理，聘请了法律顾问，对项目签订的合同必须经过企业审核后方可执行，结果因合同引起的纠纷案件大幅减少大大降低了项目因合同问题引起的诉讼等成本支出。所以项目合同管理对项目成本有着很重要的影响。

（六）施工工期影响到项目成本管理

施工企业在中标某一项工程进场施工后，往往在工期上出现前松后紧或工期推后的现象。虽然在很大程度上往往不是施工单位的原因，但是对项目管理者来说工期的影响会很明显的反映到项目的成本上来，一方面为了加快工期进度就会加大成本支出，另一方面因为工期的后延加大项目的管理成本。因此作为项目管理者，应该合理的对合同工期进行估计，并进行责任成本预算编制。否则，一旦工期受阻就会导致预算外的支出加大，从而影响到整个项目的工程成本管理。因此，如何合理确定合同工期是解决工程项目成本问题的一个重要的因素。

（七）责权利不明影响成本的管理体制

坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。但有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不明细，不能形成一个有效的绩效考核机制，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。这种责权利不明确的管理体制，一方面严重影响到施工生产，另一方面也影响到员工工作的积极性和主动性，给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。

（八）工程索赔不到位导致有支无收

施工企业目前面临的问题就是索赔难度大，由于项目管理体制和管理水平受限，很多合同中没有的工程量建设单位可能要求施工单位做，但是在施工过程中施工人员对合同外的工程量不及时找监理等签认，不注重日常索赔资料的积累，一旦工程完成后向建设单位进行索赔的话难度就很大，没有充足的索赔依据就很难达到预期的索赔目标。很多施工单位就是在因为索赔不到位导致预算外成本支出加大，影响到整个项目的盈利水平。

二、加强项目成本管理的对策

施工企业要想增强市场竞争力，必须从自身做起，加强施工项目的成本控制，认真的对待上述问题，可以从以下几个方面考虑：

（一）合理配置项目管理资源、优化项目管理成本

合理配置资源是市场经济发展的客观要求，是施工企业进入市场化后面临的一个重要问题。对企业而言，合理配置企业资源是提高企业经济效益的重要途径，对工程项目而言，合理配置项目资源，能够减少项目成本支出，提高项目利润率。科学合理地设置项目管理部，做到人员精干高效，协调控制有力，实现项目人力资源、技术资源、设备资源等要素的最优组合。目前，很多大型施工企业已经开始进行了体制改革，对施工项目管理由过去了三级或四级化管理精简到二级化管理，对原来的多个项目部逐渐合并组建成大型施工项目部或专业化项目部，由原来的一个项目部几十人甚至上百人完成一个小型工程逐渐转变到十几或二十几个人就能完成一个大型施工项目。通过精简管理机构，压缩管理层次，合理优化项目管理，不仅能够压缩项目经费支出，而且能够调动管理人员工作的积极性。因此合理配置项目管理资源、优化项目管理是加强工程项目管理，减少项目成本支出，提高项目收益的一个途径。

（二）优化施工组织设计，降低生产成本

施工组织设计是施工生产的指导性文件，包括施工方案、施工进度计划、主要技术措施、机械、人员配备，质量保证措施等。施工组织设计编制的优劣，直接影响到工程成本的高低。施工方案不同，工

期就会不同，投入也不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。在编制施工组织设计时，要根据已经批准的初步设计和施工图、工程标书、合同、协议、会议纪要等文件进行编制，同时

要不断的对施工方案进行优化。施工主体根据工程的实际情况在编写施工组织时，要合理确定材料、机械、资金和劳力等要素的最佳组合方式，必要是可请专家进行论证，同时要主动与业主、设计、监理单

位进行勾通。通过施工组织设计优化来指导施工现场生产活动，节约工程成本,保证工程正常施工，提高生产效率，为企业创造良好的经济效益。

（三）施工生产环节要搞好成本控制、降低工程成本

1．加大成本管理宣传力度，增强全员责任成本意识工程项目成本管理和控制，是集管理、经济、技术与法律等方面的综合反映。加大成本管理的宣传力度，从成本管理和控制的优越性方面来引导和深入，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，使人人关心，处处把关，层层控制，调动职工的积极性、主动性、创造性，才能形成强大的凝聚力和团队的敬业精神。通过理顺投入与产出的关系，树立起企业是我家，人人都有责的大局观念，切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。

2．完善机构，健全机制，强化全过程控制

成本管理，要经过开工前成本核算、施工中成本控制、完工后成本考评三个主要阶段，只有把握好各个阶段，才能有效控制成本。施工企业在进行成本控制过程中，各业务部门要相互配合，加强横向业务联系，充分发挥成本管理部门的核算职能作用，技术部门的龙头作用，计划部门的基础作用，物资、设备、质检、安全等部门的管理作用，财务、审计部门的监控作用，纪检部门的法律监督作用，各级领导的带头作用等，才能确保责任成本控制系统不失灵，成本管理运作能力不断完善和加强。

3．加强工程材料费用的有效控制

工程项目成本中材料费用的支出比例很大，达到成本总支出的60%以上，因此对材料费的有效控制是降低工程成本的关键所在。这就需要对材料的采购、验收入库和使用上加强管理。在材料的采购上建立采购信息网络，通过纵向、横向对比，以最合理的价格采购材料。对大宗材料要做到对合格材料供应商以招标形式进行材料采购，控制材料的采购成本。在材料进场后严格办理验收交接手续，对检验不合格或在运输过程中损坏的材料，应立即与供货方办理更换或退货手续；加强材料的现场管理，材料进场后应妥善堆放保管，避免二次倒运和损失浪费；在材料的管理上要建立材料台账，对预算数与实耗数差异进行分析，为成本分析提供尽可能详尽的资料；在材料用量上进行控制，对通过招标采购的大宗材料可实行材料限额领料制度。同时要合理确定材料进货批量和匹次，并加快库存材料的周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备成本。

4．控制非生产性成本的支出

非生产性成本支出在工程项目成本支出中占有一定的比例，通过一定程度的非生产性成本支出控制，能够有效的降低工程项目的总成本，从而达到项目成本控制的目的。如对办公费、招待费、差旅费等支出加以制度化控制，能有效的节约成本。

（四）加强项目合同管理，防范风险成本

加强合同管理是提高项目管理水平的一个重要因素，工程项目涉及的合同较多，如物资购销合同、劳务分包合同、用人合同、租赁合同等，因此施工企业加强项目合同管理，提高合同的编制水平，是防范诉讼风险、分包风险、用人风险的有效途径，通过降低经营风险，达到降低项目风险成本，提高项目管理水平和经济效益、树立企业品牌效应的重要手段。项目在签订合同时，一定要通过上级法人单位审核签订或取得法人的授权许可，对合同当事人的资质要进行审查、对合同条款等要进行仔细斟酌，必要时可请法律人员进行审核后再签订。对签订的合同要严格履行合同条款，通过合同约束当事人双方的合法权益。

（五）合理确定工期，明确工期、质量、效益关系

确保工期是企业信守合同的重要体现。按期完成施工任务，是对企业的施工组织能力和驾驭复杂局面能力的严峻考验。特别是近几年来受拆迁、图纸等因素影响逐步加大，工期的压力也越来越大，确保工期也成为我们实现承诺的信誉考验。施工企业进场后一定要进行施工调查，准确掌握安全、质量、工期的总体要求，了解业主的意图，确定施工的重点和难点，认真分析影响安全、质量、工期、效益的主客观因素，在此基础上制定出切实可行的施工方案，使安全、质量、工期、效益等要素从开工伊始就处于有效的可控状态，从而有效的控制项目成本支出。

（六）建立明确的责权利相结合的成本管理体制

1．坚持责权利相结合的原则

责权利有效结合，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。企业的管理层，应当制定和完善本企业的成本责任制和监督考核机制。在下达承包任务时,不仅将质量、工期、安全等控制指标写入任务书中，而且将成本控制指标也写入其中。对于完成任务较好的项目部给予合同额一定百分比的奖励；反之，对于未完成任务的项目部，应查明原因，总结教训，给予一定的处罚。这样不仅在企业内部有效地引入竞争机制，而且有利于企业搜集、积累成本管理的资料，为企业定额的编制及今后的成本管理工作打下坚实的基础。

2．适时考核、奖罚到位

责权利明确以后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。在考核的基础上应及时兑现，突出刚性。要强调奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现；要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行合同规定。

（七）加大工程索赔力度，通过工程索赔缓解成本压力

工程索赔是施工企业增收的一个重要来源，施工企业要提高认识，高度重视索赔工作，建立工程索赔管理制度，把索赔工作纳入到日常的管理体系。同时在生产过程中要善于发现和寻找索赔机会，完善对索赔资料的收集、整理、签证工作。如对图纸延期、恶劣天气影响、工程变更等引起的索赔事项，要认真做好记录，索赔事件造成现场损失时，还应做好现场照片、录像资料并请监理工程师签字，为以后的工程索赔提供有利的证据。

（八）推行工程项目精细化管理、加强项目后台管控能力。

工程项目精细化管理是将原来处于精放型的管理模式转变到精细化管理模式上来，通过“制定一套文件、建立一套定额、规范一套流程、运用一套软件”，将工程项目纳入到“全各控成本”这条主线上来。在工程项目管理精细化工作上，要成立相关的组织机构，认真落实法人管项目，强化项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化的理念，抓好物资集中采购配送、设备集中采购和租凭、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理业务流程集中制定、督导检查集中进行的管控工作。通过工程项目的精细化管理实现项目管理由前台管理向后台管控转变，带动企业管理水平的全面提升，为企业的长远发展奠定坚实的基础。

总之，企业一切活动的中心就是最大限度获取效益，以促进企业的生存和发展，工程成本控制的最终目的，就是向成本要效益。所以，施工企业要不断地分析、改进和克服在工程项目管理中所面临的困难和问题，加强项目经理和广大职工的效益观念和成本意识，根据工程项目实际情况，运用客观规律组织施工，对建设项目的每个环节进行严格的成本控制，以获得最佳的经济效益。

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