基于工程公司生产经营管理系统的信息化建设与应用研究

基于工程公司生产经营管理系统的信息化建设与应用研究

金鑫胡宇

金鑫胡宇

中国石油工程建设有限公司华北分公司河北任丘062550

摘要：工程公司生产经营管理系统以PMI的十大项目管理知识体系为主导思想，以成熟的IT技术为手段，将现代项目管理理论、国内项目管理规程与习惯融入到系统中，最终形成了生产经营管理系统、项目管理系统和现场管理系统三个子系统。经过6年的推广应用，系统实现了生产经营和总承包项目的全生命周期管理，实现了项目的精细化管理和企业的无纸化办公。

关键词：生产经营管理系统；项目管理系统；现场管理系统

0引言

随着公司承揽的总承包项目规模越来越大、数量越来越多，项目运行过程中，出现了设计、采购、施工无法联动，难以实现“深度交叉、合理衔接”；为使项目管理达到规范化、精细化、标准化和信息化管理的目的，2011年5月在华北分公司立项，研发包含生产经营管理系统、项目管理系统和现场管理系统三个子系统的工程公司生产经营管理系统。

1系统简介

自2014年以来，在系统架构上进行持续优化和完善，形成了以两级数据中心为核心，以项目管理系统和现场管理系统为支撑，分布式部署的总部和分子公司两级生产经营管理的信息系统架构。

自系统在全公司推广实施以来，面对公司共性和分子公司个性化的需求以及公司国际化战略的需要，对系统进行持续的优化完善，将企业级模块迁移至生产经营管理系统中，保障公司上下业务的连续性和数据的一致性；将EPC项目级模块迁移至项目管理系统中，通过规范化的程序和信息化的手段，提高项目管理水平；将QHSE管理、施工管理迁移至现场管理系统中，进一步提升信息化手段的可操作性与便捷性，提高现场管理效率。

2建设过程存在问题及解决方案

2.1设计项目未能全面上线试运行

原系统只包括EPC项目中的设计管理，对单独的设计项目没有覆盖，导致独立的设计项目无法在系统中使用。

解决方案：对设计管理系统进行了升级完善，增加了方案、可研、初设和施工图等，管理内容扩展到全设计过程管理，升级后的系统已投入使用。

2.2总承包项目缺少设计支持

由于个别分子公司的设计提料不在系统中实施，以至于采购信息在源头缺失，设计和采购本应相互协作的工作流被断开，导致后续很多功能模块无法使用。

解决方案：通过建立公司统一物资编码来解决目前物资编码不能适应三维设计选料的问题。

2.3单业务系统的应用问题

目前国内外有三款应用普遍的项目管理软件，分别是P3、Marian和Documentum，公司的一些总包项目因业主指定必须使用这些软件进行项目管理，由于和公司项目管理系统功能重复，在一定程度上制约了项目管理系统的应用。

解决方案：这三款软件功能虽然很强大，但不支持多业务协同和数据共享，且受制于用户数量限制，因此不能广泛应用于项目作业层，无法成为公司级项目管理系统的支撑平台。公司项目管理系统通过系统集成来解决这些问题，利用开发接口解决系统间的数据共享，利用功能完善实现与这三款软件的兼容，达到即能通过单独使用项目管理系统又能通过系统相互协作两种工作方式实现项目的全过程管理。

3系统创新点及应用效果

3.1创新点

1、建立“三横三纵”进度控制体系，以WBS的分层管控为抓手，纵向建立PBS、分项WBS、作业三个层级计划。

2、建立总分体制两级数据中心和三层生产管控交互平台，通过在公司、分子公司间建立两级数据中心，实现公司、分子公司、项目三层级的数据交互，并自动抽取所需信息。

3、建立费用控制管理三同时（即工程量采集、费用核算及各阶段费用对比同时自动核算），并自动实现费用控制分析数据从项目WBS、标段、投标工程量清单等多视角的对比分析。

4、系统根据物资编码自动匹配定额库，提高概算编制的精确、即时性，大幅提高概算编制的工作效率。

3.2应用效果

3.2.1生产经营管理系统

1）建立符合公司总分管理体制两级数据中心

数据范围覆盖了从项目运行到企业管理的各个环节，在基础数据、工作模版和标准、工作流程和交付品等方面都实现了数据标准化，支持多专业、多业务、多单位的数据共享和协同工作，为资源从分散到集中的统一标准化管理提供了支撑。

公司负责共性功能开发和数据标准管理，分子公司负责个性化扩充完善，两级数据中心兼顾了统一和个性化的需求，与总分管理模式一致。

2）实现了三层生产管控和两级企业管理

三层生产管控为项目部、分子公司、公司间数据交互及报表的统计分析，两级企业管理为分子公司、公司企业经营管理和部门管理。

公司从分公司系统中自动抽取所需信息，汇总分析形成各类统计分析图表；分公司从项目管理系统中自动抽取项目的生产经营信息，为实现单项目成本核算提供数据支撑和工作平台。

3）实现了多业务协同

内部业务协同：设计项目以标准结构、标准模板和标准的数据表格等为协同基础，实现工艺模型和数据参数在不同设计阶段的共享和复用。EPC项目以标准的PBS、统一的WBS分解结构和材料编码等为协同基础，实现设计、采购和施工之间的内部协同工作。

外部业务协同：以项目管理系统为协同基础，实现公司采购业务和物资供应商之间的工作协同。以项目管理系统和项目现场管理系统为协同基础，实现业主、监理和分包商的交互、工作协同。

3.2.2项目管理系统

1）满足复杂、简单项目的不同管理需求

根据规模和管理深度将总承包项目分为四个等级（A/B/C/D），每个等级定制相应的模版、流程、表单、人员权限等。在下达任务时，根据相应等级的标准化岗位进行自动配置。

2）建立“三横三纵”进度体系，实现设计、采购、施工“深度交叉、合理衔接”

建立“三横三纵”的进度分层控制体系，以WBS的分层管控为抓手，纵向建立PBS、分项WBS、作业三个层级计划，横向在同一PBS下建立设计、采购、施工三个阶段的计划。上层计划控制下层计划，下层跟踪、反馈、驱动上层计划，有效解决了设计、采购、施工进度脱节的问题。

3）实现以材料为主线的业务协同

材料管理实现以物资流为主线的全供应链管理与控制，物资编码从设备材料清单到出库贯穿整个业务过程，进而实现各业务过程的监控与数据积累。

4推广应用前景

工程公司生产经营管理系统通过六年的推广实施和持续优化完善已实现了全员上线的最初愿景。目前，所有项目均上线运行，并已形成了浏览器、移动客户端、微信全系列产品。未来将实现项目级、企业级的全覆盖，全数据的统计分析，为公司、分子公司领导层提供精准的决策信息，为同类企业起到典型的示范作用，必将有着广阔的应用前景。

5结论

信息化是实现精细化管理的有效工具，尤其是面对当前市场低迷的形势，更应该加大信息化应用力度，提升精细化管理水平。

工程公司生产经营管理系统功能已覆盖了企业管理、项目管理，经过近几年的推广实施，已成为了公司不可或缺的工作平台，特别是针对传统项目管理模式的薄弱环节，通过运用现代化的科技手段，提高项目管理质量，并大大提高了日常工作效率及公司的整体管理水平。