中铁大桥局集团第一工程有限公司河南省郑州市644609
摘要:建设工程项目的造价控制,是指在满足项目质量标准和使用功能的前提下,在立项决策阶段、设计阶段、建筑施工安装阶段、竣工验收交付使用阶段,把项目的造价控制在批准的限额内,并随时纠正出现的偏差,保证项目管理目标的实现。
建筑施工安装阶段,即通常讲的施工阶段,具体到我们施工企业,是把设计图纸和原材料、半成品、构配件、设备等变成工程实体的过程,是实现建设项目使用价值的主要阶段。开源、节流是施工阶段项目实现盈利的主要手段,但随着市场经济日趋规范,业主单位合同条款的日趋严谨,降低项目施工成本成为企业获取利益最为现实的唯一途径。
关键词:工程建设;成本;控制
一、制订项目管理措施
1、组织措施
根据项目施工的需要因事设岗、因岗定人,设立工程部、管理部和综合办。其中工程部包括技术室、安质室、现场管理小组,管理部包括成本管理室、财务室、机电室、材料室,综合办包括办公室、协调办、食堂等。各部门汇编《项目管理手册》,由项目领导集体讨论修改通过后,严格执行,做为职能部门及员工职业行为准则;编制项目总体施组及阶段性施工计划,制订责任成本目标,并逐层分解落实到人;建立经济分析成本核算制度;建立定期检查和考核制度;建立项目的重大事项由领导班子及主要成员集体决议制度;建立劳务、材料、大型机械设备集中招标制度;建立相应的奖惩制度、主要管理人员上交风险抵押金制度、内部承包制度;建立公平、合理的激励措施和分配手段,充分调动员工的生产积极性,提高项目经济效益。
2、技术措施
确定经济合理施工方案是降低施工成本支出的主要途径,包括工期的合理编排、施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排、流水施工的组织等。首先工程部要根据设计图纸,编制总体施组,然后针对分部分项工程编制多个施工方案,逐一进行经济比选,确定既经济又合理的最优方案;按照总体施组,编制切实可行的月(季、年)度生产计划;严格落实安全、技术交底工作;加强现场安全质量检查以及整改力度,加强设计文件和图纸会审,确保现场施工的安全、质量;坚持每日的现场生产调度会议,保障工期的有序推进;坚持“三检”制度,确保每道工序的施工质量。
3、经济措施
严把工、料、机及财务管理工作,劳务管理方面:合理测算标底,严格执行国家招投标制度及程序,签订合同前进行集体评审,严格落实评审意见;合同签订后对管理及劳务施工人员进行合同交底;严禁“先干后签、先签后审、超进度结算、二次分包”;合同外新增项目及时办理补充协议,经评审后办理结算;成立变更索赔领导小组,负责项目索赔与反索赔工作;加强工程数量管理,动态管理施工图设计量、已完成工程量、剩余工程量、劳务队伍结算工程量,杜绝“未完先结、超结漏结”等不良现象发生。物资管理方面:按计划分批量采购,尽量在大型的招标中心或采购平台上采购;所有合同必须集体评审;钢筋、钢结构要集中存放,限额发料,执行专人领料制度;坚持预点制度,不得坐等发票;劳务队伍之间严禁私自调拨项目物资;实行盘存依据形象进度出账的原则;核销及时,劳务队伍的材料超耗和领用辅材费用当月扣除;坚持月末详细大盘点与日常小盘点相结合,月末盘点要有工程部、劳务队伍共同参与,并签字确认。机械管理方面:合理安排机械进退场,提高设备利用率、降低燃油消耗;加大现场设备调配力度,在主要机械设备上加装GPS监控系统,动态监控机械设备工作时间和燃油消耗;加强设备安全管理,做好日常检查、维护保养;规范小型机具管理,设置机电库,建立台账,做好发放、回收、核销工作。财务管理方面:严格执行会计法,严格执行资金预算,及时清理债权债务;加强固定资产的管理,保障项目资产安全;项目成本分类表中核算科目,与其它部门提供核算数据要归口一致;及时清理备用金,督促参与项目施工的配合单位开具正规发票,合理规避审计风险。
二、明确成本控制原则
1、最低化原则
根据施工工序划分施工单元,核定各施工单元的施工成本,通过优化方案,降低分包单价、材料单价,降低机械租赁周期,有效协作现场施工关系等手段,来实现项目成本最小化。实施项目管理的同时,既考虑到项目的目标盈利率,更要兼顾降低成本措施的合理性及项目长远利益。一方面挖掘各种降低成本的潜力,如建立项目劳务、材料、大型机械设备招投标机制,通过投标竞价达到降低成本的目的;高度重视工期对成本的影响,树立快速施工理念,通过压缩工期来降低施工成本;通过控制劳务分包队伍的数量、加大队伍分包项目及分包工程量来降低分包单价;控制好材料损耗率,通过网上平台加询价的方式,争取以同品质最低价格采购物资;按计划合理配置机械设备、提高机械利用率;充分利用现有临时设施、合理布局大临设施、合理配置管理人员等。另一方面要切合实际,科学制定通过主观努力可能达到最低水平,切勿因追求成本最低化而降低产品使用功能。方案实施、分包队伍的确定、大宗材料采购、大型设备租赁决策前,均要进行多方论证,综合考虑施工现场的实际情况、周边市场行情,在保障工程安全质量的前提下,来控制项目的施工成本。
2、全员控制原则
项目的成本控制是一个全员、全过程的控制,要树立“人人参与、时时控制”的成本管理理念。工程技术室充分利用新科技、新工艺,在施工方法上“找捷径”,优化工艺方案,加强施工现场技术指导和技术创新;合理安排施工顺序,确定最短工期计划。现场管理小组协调组织好现场施工关系,保证按期完成施工任务。安质室严把安全、质量关,避免安全事故、质量问题,避免偏离计划成本因素的发生。成本管理室与信誉好的分包队伍、供应商、设备租赁单位签订合同,合同条款严谨、内容履盖全面、不留死角。材料室严格依据计划采购,不过剩库存;按混凝土配比反算的方式与砂石料供应商确定计量方式;明确原材料损耗率,按月度进行核销。机电室熟悉项目施组,优化设备配置,按需进退场、合理调配。办公室依据合同造价、总工期制订合理的绩效考核目标;月度根据施工计划、成本目标完成情况考核兑现;制定办公用品、电话费及生活用电包干制度,限额控制;根据用餐人数核定食堂工作人员、用水用电额定数量;登记项目派车记录和出行记录,核算车辆的油费、过路费等。财务室账务清晰,充分利用项目固定资产,减少自购,做好固定资产的保管工作等。从现场管理到后台管控,做到全员参与、从我做起,确保成本管理全员、全方位覆盖。
3、动态控制原则
施工生产受不可预测因素影响较多,成本控制应随着现场施工变化不断调整,即动态控制。项目下达的目标成本计划,当客观原因发生工程变更、施工计划调整或主观原因导致工期提前(滞后)、实际成本偏离计划成本时,目标成本要及时同步调整、进行纠偏,分析偏离原因。动态重复“计划—实施—纠偏”,保证项目实际成本沿着目标成本轨道正常运行。
三、加强后台管控效能
3.1加强基础数据核对
坚持月度结算入账,报销及时,财务室25日准时扎账,进行月度及开累各项经济数据的核对。技术室:统计完成形象进度,钢结构及临时设施下料单、加工单等。成本管理室:统计劳务结算总费用,收集材料、机械、水电费扣款等。材料室:统计材料收支总量、劳务队伍领用材料量、库存盘点量、退料、回收料等,周转材料租赁(摊销)费,工机具租赁费,材料损耗率,劳务队伍扣款等。机电室:统计项目机械租赁(含燃油)费、水电费,劳务队伍使用机械费、水电费,劳务队伍各项扣款,机械利用率、燃油消耗等。安质室:统计劳务队伍现场安全文明施工奖罚明细账。综合办:统计办公、生活用水电费、办公用品费用,办公车辆燃油、维修费用,食堂收支状况,文明施工投入费用等。财务室:统计项目总成本费用,职工工资、绩效收入、规费、上缴管理费、税金等。
3.2进行成本核算
根据形象进度,计算项目清单收入、目标成本计划完成情况。根据核对无误已入帐结算金额,核增已结算未入帐或未结算劳务费、材料费、机械费,核减一次性入帐但需后期摊销的各项费用;根据帐面成本,核增未发放绩效工资、未上缴的规费、管理费等,合理核减项目固定资产摊销等。根据调整后实际成本,计算项目清单盈亏、目标成本盈亏状况。
3.3整改落实阶段
通过成本核算,定期查找盈亏原因,对于偏离目标成本计划的单项工程,有针对性的制订整改措施,通过管控落实,及时纠偏。在次月(季年)度分析时,重点关注,对纠偏效果重点分析,重复“分析—纠偏—再分析”,实现项目施工成本可控、正常运行。
四、结束语
建立完善的成本管理体系,制订行之有效的管理措施,确定切实可行的目标成本,凭着我们对企业的忠诚,在工作中灵活、技巧、发展地运用这些方法,实施全员、全过程的动态管控,促进成本管理工作的良性循环,一定能不断增强项目盈利能力、取得较好的经济效益!