浅谈公路工程项目成本的管理与控制

浅谈公路工程项目成本的管理与控制

赵雕云

赵雕云（贵州路桥集团有限公司，贵州贵阳550000）

摘要：在激烈的市场竞争中，施工企业在工程建设中实行施工项目管理是其生存和发展的基础和核心。现代施工企业应建立一套适合自身的成本控制的管理模式。本文从公路工程项目成本费用的预测与计划、公路工程成本费用的控制与核算、公路工程成本费用的分析与考核三个方面进行阐述。

关键词：公路工程项目；成本；管理与控制

1公路工程项目成本费用的预测与计划

1.1公路工程项目费用计划

项目管理费用计划的内容包括：项目部管理人员的工资、差旅费、办公费、业务招待费、劳动保护费、固定资产使用费等项目。

项目管理费用编制的原则是：既要实事求是又要厉行节约，从企业的实标情况出发，充分挖掘企业内部潜力，使费用计划切实可行，并提出降低费用开支所采取的措施，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额控制。

1.2公路工程项目费用计划

工程成本计划是以项目部所承接的工程为对象编制的成本计划，它的内容包括：人工费、材料费、机械费、间接费、施工技术装备费、预备费用等项目。

这部分成本控制关键抓好两点：一是材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量、价格控制计划，防止超耗和损失；二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、车辆的作用，首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置，可采用对协作队伍出租等方式提高利用率，防止机械车辆因固定费用高而利用率低发生亏损。工程成本中工、料、机是关键，这三项直接费的确定，要有关部门派专人进行充分的调查，以最优惠的价格取得供应商。同时，还应建立服务商和供应商，从而达到控制支出的目的。

2公路工程成本费用的控制与核算

在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行控制和核算，包括对生产资料费用的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。

2.1人工费控制

人工费的控制标准应按预先编好的成本分解表中的人工费进行控制，即：项目部所属自有的施工队伍全年完成产值的人工费总额应等于或大于他们全年的工资总额，否则人工费将发生亏损（比如窝工）。

人工费控制应注意：（1）尽量减少非生产人员的数量；（2）注意劳动组合和人机配套；（3）充分利用有效的工作时间，尽量避免工时浪费，减少工作中的非生产时间；（4）不断提高队伍技能；（5）注意加强对零散用工的管理，提高零散用工的劳动生产率。

2.2材料费的控制

（1）合理确定材料数量。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达60%至80%左右甚至更高，所以说材料费的控制至关重要，材料费成本将影响到整个工程的成本，而且材料费具有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。对钢材、水泥实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。（2）合理确定材料价格。材料价格同样是降低材料成本的关键，要确定材料价格，应组织工程、物资、财务等人员到材料供应地进行充分的调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，以最优惠的价格取得代应商；但并不是材料价格越低越好，还要把好材料的质量关，合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能，才能确保公路工程质量关，合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能，才能确保公路工程质量，要把握好物理性质、化学性质和力学性质，所有的材料都必须经过质量检验，现场材料员要把好所进材料的质量关，不能盲目地追求低价低成本而不顾工程质量。（3）规范工地材料领用的基础工作。材料管理不好、领用基础工作没跟上，最容易造成该工程项目较大的材料失控，从而造成材料浪费。材料的管理单据主要有“领料单”（包括“限额领用单”）、“退料单”、“残次料交库单”及其他领料凭证，项目材料员必须通过健全的计量、验收制度来管理好现场的材料，即一切项目物资（包括大宗的砂、石料）的收、发、领、退，都要按规定进行计量、验收，办理领退手续，对库存物资财产都要定期盘点，保证账物相符，对现场材料要指定专人负责管理，做到工完场清，余料退库。

2.3机械费的控制

要尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理的施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。严格控制油料消耗，严格控制机械修理费用，严格控制机械租赁费。

3公路工程成本费用的分析与考核

事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期——事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每个工程项目都时行综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

3.1成本费用分析应从正面几个方面入手

（1）施工管理强弱；（2）技术管理高低；（3）材料费用节超；（4）人工费用多少；（5）机械使用费用大小；（6）其他直接费支出情况；（7）管理费用增减；（8）预算收入余缺等。

3.2成本费用分析应注意的问题

成本费用分析必须居于内容真实、数据准确的资料，常用因素分析法进行分析，通过对比，揭露矛盾，解决矛盾，不能只分析数量上、现象上的差异，还应该分析形成差异的原因，找出关键问题和薄弱环节，提出措施，挖掘潜力，改进成本管理工作，以提高企业的经济效益。

3.3新旧项目交接时应注意的问题

由于新承建工程的施工管理需要，在前一个项目尚未完工的情况下，先抽调一部分人员、机构转入另一个项目。在前一个项目完工后，在前一个项目遗留问题尚未解决的情况下，人员机构转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，由于问题积累的叠加，容易造成项目大数额的亏损。因此，应落实项目责任，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。在一引起实际问题处理时，应遵循以下原则。

3.4应遵循以下原则

项目工程总收入，应以业主签认的工程价款结算单为准。

各种材料，要求做到工完料清，没有库存。

加强分包工程的管理。

清理各种往来款项，分清性质进行处理。

3.5加强工程计量、结算款的管理

项目工程总收入，应以业主签认的工程价款结算单为准。没有得到业主签认的有效凭证，不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额。核对与业主往来，对预收和应收工程款，必须与业主核对一致，防止在以预收、应收工程款、在建工程等项目中隐藏问题。

3.6加强剩余材料的管理

对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担，不能以账面数移交。防止滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。

3.7加强分包工程的管理

分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成总价、已付款、欠付款，对超合同付款应查明原因，落实责任。欠付款要制订还款计划，原则上由项目经理负责清还。

3.8加强工程借款及成本结算、核算

清理各种往来款项，分清性质进行处理。内部单位和人员借款，应清理完毕。外部单位往来，能清算的清算，实在不能清算的，落实责任人员清理。通过以上措施，基本能做到项目成本的完整性和真实性，避免项目之间责任不清的情况发生。在以上基础上，根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任科室、相关科室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。项目竣工后，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报上级主管部门审核。根据上级主管部门的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。

4结论

总之，成本预测为成本确立目标，从而成本控制才会有针对性，如果一个项目不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，就更谈不上成本管理了，也就又回到了只管干、不管算的原始地步。在激烈的市场竞争环境下，要不断加强自身经营管理力度，在实践中思索与探讨，认真反思工程管理中的经验与教训，不断提高自身管理水平，才能不断的发展壮大，做大做强。