浅谈多元化控股集团的企业管理

浅谈多元化控股集团的企业管理

卢斯侃

卢斯侃／金帝联合控股集团有限公司

【摘要】随着中国改革开放不断深化，许多本土公司开始选择多元化发展战略。但是并不是所有的多元化发展集团都能成功，其中有不少失败的案例。对于多元化发展的企业而言，选择何种管理控制控制模式是其成功的关键和重点，该文就多元化控股集团对其权属公司的管理控制模式进行了相关分析。

【关键词】多元化；管理控制；创新模式

一、多元化控股集团的管理难点

企业的多元化战略起源于上世纪初的20年代，当时的美国已经出现了许多大公司。但是随着业务的深化，其中的许多公司都选择将其营业范围进行扩张，典型的例子就是福特公司，由于福特公司进行了全产业链的经营扩张，最终形成了一个集钢材、铸件、锻造、汽车在内的统一联合体。我国的企业经过多年的发展，尤其是在国内外经济的迅速发展的背景下，经济改革的不断深化促成了一大批企业的解体与兼并，同时诞生了一批规模大、实力强且具有一定自身特点的多元化控股企业。但是企业规模的不断庞大，并不一定会带来生产和管理效率的增强。由于规模的过于庞大，资源和管理成本也在增加，管理人员也越来越难以了解和监督职工的工作效率，因此如何做到简单高效的管理体系将直接影响到精简管理的层次，影响到信息的反馈速度。此外，多元化集团往往要控制多个业务单元，尤其在涉及控制非相关业务的时候，高效管理是一件非常困难的事情，不同的管理模式代表了集团公司的集分权程度，考察的因素很多，主要有：集团发展战略、集团发展阶段、集团规模、集团产业布局、集团关联度、总部管理能力、信息化水平、企业文化等。

二、多元化控股集团管理模式的选择

多元化企业集团大多都是以兼并、重组的方式开始壮大，最终通过向多个行业扩张形成了企业集团。集团的业务多元，很少有同时精通几个不相关业务的管理人才，因此从长远来看，下属业务只有相对独立的发展权限才可以维持长期发展。如前所述，此时多元化集团的管理模式选择至关重要，管理控制模式的分类目前在行业中还没有一个统一的观点，其研究也呈现出多样化的局面，按不同的分划方法可以分为：财务控制、战略控制与运营控制（三类划分）以及财务控制、战略控制、经营控制与职能控制（四类划分）。目前，就总体而言，采用非相关多元化战略的集团比较适合采用战略管控模式或者财务管控模式。但是对于大多数多元化控股的集团而言，企业发展向主业突出的多元产业方向或者向财务盈利十分突出的非相关产业转移是一种必然经历，对于前者适合采用战略管理控制模式，对于后者则可以采用财务控制模式。

（一）战略型管理控制模式

战略型管理控制模式具有特殊的折衷性，它可以在发挥总部优势的基础上去不断激发下属企业的工作效率。因此这种管理控制模式深受大多数的跨国公司的青睐，比如英国石油、飞利浦等。正式由于战略性管理控制模式有着即“慈祥民主”又“专制独裁”的特质，所以在该管理控制模式下，集团的上层总部必须负责制定总体的指导方针和公司策略，这有点类似于部队里的参谋部，其不需要直接冲锋陷阵，而是将具体的组织和生产工作交给下属企业进行全权负责。该模式也是国外跨国公司的主要选择，并且，就目前的形式和趋势而言，国内跨国公司向战略管控模式转型的趋势也越来越明显。

（二）财务型管理控制模式

对于那些业务相关性不大的多元化控股集团而言，可以选择财务型管理控制模式，在该模式下，集团总部主要对财务和资产的运作负责，因此所需的人员大多为财务管理或者资产管理的人员。因此，集团总部只要能对那些可以创造最大价值并且风险不大的公司或企业进行投资组合既可。总部就如同一个投资人，下属的公司对于总部而言就是一张股票，他们所需要的就是让这张股票的股价不断上涨，实现最大的实质价值既可。这种管理控制模式与前者相比具有更加强烈的主动性，往往在总的分权不发生改变的情况下，总部倾向于采取主动的措施去指引下属企业，比较典型的企业有GE公司，其多元化之广，行业跨度之大也是总所周知的。

（三）多元化控股集团管理的创新思考

随着中国加入WTO，中国的改革尤其是经济改革的不断深入，中国的资本市场也开始变的非常活跃，与之而来的是出现了一些新的形势和条件，比如资本流通市场中的全流通时代正在走来。因此，面对国内不断成熟的资本市场，越来越多的企业更加注重自身财务的优化与控制，其中也包括不少多元化控股的企业。此时，这些企业为了调整企业的产业结构，都在积极的通过调整市场资本运作，比如采用战略控制管理模式的企业开始不断地向财务管理控制管理模式转变，非相关多元化集团的发展越来越不能依靠单纯传统的战略管理控制模式发展下去。

此外，与中国快速发展的脚步而言，目前的国内市场经济并没有与之健全。比如法律制度依旧不完善、公司治理结构不健全、职业经理人素质不高等。这些都可能造成资产的流失甚至导致投资管理失控的局面，因此，非相关多元化集团不能仅仅依靠单纯的财务管理控制模式进行发展，而应该同时注重对下属企业的管控。

综上所述，可以将财务型管理控制模式和战略型管理控制模式有机的结合起来，故而对多元化控股企业进行财务战略管理控制，包括集团对下属企业进行财务战略的制定和监督以及调整。具体而言涵盖了个下属公司的短期、中期、长期的各项财务指标。下属企业的各项战略制定都将根据财务策略进行调整。这种新型的管理控制模式不但要设定各个企业的财务目标而且还需要对各阶段的目标进行控制，在一定时候还要重新配置集团内外的财务资源，与传统控制管理类型而言，更加关注集团的经营利润收益和财务分析。

三、结论

实现多元化的管理，就是让各个企业集团根据行业的特点，自行选择适合自己的管理控制模式。但是由于多元化控股企业的某些特殊性质，集团往往需要向其下属控股企业进行充分的授权，调动起积极性，促进实现企业的发展目标。本文对多元化集团经营进行了描述和研究，同时，对多元化集团管理控制进行了研究，主要是集中在战略型管理控制模式和财务型管理控制模式。文章最后根据这两者的优缺点，并结合当前出现的一些新形式提出了一种财务战略管理控制模式。得出以下一些结论：

1）并非所有的企业进行多元化经营都可以做到提高效益。企业需要结合自身的发展需求进行相关选择。

2）有许多因素都会影响多元化控股集团的管理控制模式的选择。

3）多元化控股集团有必要进行高效的管理控制，对自身的企业状况选择企业控制管理模式，并可以结合当前的形式进行相关创新。

【参考文献】

[１]郝东洋.控股股东与多元化经营关系的研究控股股东与多元化经营关系的研究[J]前沿科技,2011(4)

[２]姚跃.多元化集团公司的多元化管理模式探究[J].企业技术开发,2012.5(31)

[３]段庆礼.多元化集团信息化管控体系建设子路[J].中国信息化,2010.08