大型核电工程项目建设管理探索李自洋

大型核电工程项目建设管理探索李自洋

李自洋彭志毅

中国核电工程有限公司田湾项目部江苏连云港222002

摘要：近年来，我国的核电工程建设有了很大进展，作为新型能源转换及利用方式，核电技术成为了大众关注的重点。核电工程建设项目管理，对于核电技术的实践应用和核电资源的利用具有十分重要的意义和价值。因此，本文主要论述了核电工程建设项目的管理方法，并对其应用发展进行分析和展望。

关键词：大型工程项目；核电工程；项目管理

引言

随着人们对能源利用方式和绿色环境要求的不断提升，核电工程项目的技术性和环保性成为了投建实践中的重要考量指标之一；做好核电工程建设项目管理工作，促进核电工程建设项目管理的应用实践质量是发展中需要持续探究的主要方向之一。基于我国核电工程建设项目在技术和工程上的发展中的问题，弥补我国核电工程与发达国家之间的差距，其重要性不言而喻。在这样的形势背景下，本文就核电工程建设项目管理工作从核电工程建设项目管理现状与特点、核电工程建设项目管理现状与特点、核电工程建设项目管理方法及其应用分析、核电工程建设项目管理发展的几点思考等方面展开探究。

1核电工程建设项目经验反馈的意义和必要性

为实现核电工程项目建设过程中的多项目规模化、标准化的高效发展模式，充分利用资源提升价值创造能力，不断提高项目建造质量和安全水平，有必要对经验和教训进行全面记录，并加以总结和有效管理，避免错误重复发生。核电工程建设项目经验反馈是对在建核电项目设计、制造、建安、调试、运维全寿期进行系统的经验总结、信息反馈，并根据经验反馈信息调整相关设计、计划、进度，逐步改进完善在建核电项目，对于提升核电工程设计、制造、土建、安装、调试等阶段活动的质量管理水平，促进核电行业整体安全水平提升有重要现实意义。

2大型工程项目管理的几种主要模式。

①设计－招标－建造（DBB）模式。最传统的管理模式，通用性强，国际上应用广泛。工程项目的实施按照设计→招投标→建造的顺序进行，一个阶段结束后另一个阶段才开始。②设计－采购－施工总承包（EPC）模式。业主把总承包项目的管理风险转嫁给总承包商。在标准化、批量化的核电建设中，EPC总承包方式可使核电厂造价下降，业主投资回报率上升。③项目管理承包（PMC）模式。与传统模式相比增加了一个中间管理承包商。适用于：项目投资大、工艺和技术复杂，一体化程度高，业主自身能力不足或管理成本高，业主由多个大公司组成、具有不同的文化背景、并可能有政府参与，业主追求项目的最佳目标。

3核电工程建设项目管理方法及其应用分析

核电工程建设项目管理发展中凸显的诸多问题，致使核电工程的管理工作进展难以取得突破；有效推进核电工程建设项目管理方法落实到应用实践。首先，在目前的核电工程建设项目管理中，项目的系统、分专业、分部件的分解和展开是保障项目工程安装、试验、标识等各个工作有效开展的重要方法和策略，进而更好的促进工作活动细致、合理、高效的进行。其次，依照严格完整的核电工程建设项目管理体系，分级安排和实施过程跟踪、控制、协调、调整工程项目。要想实现“质量有、速度快、费用低”的核电工程项目管理目标，科学的管理体系和有计划的执行落实是基础，只有统筹好各项工程管理项目，做好核电工程管理项目的控制和协调进度计划，那么才能将数以万计的工作项目之间的逻辑关系理清，构建更为妥善合理的计划依据和安排，持续将项目管理工作保质保量的完成。同时，引入信息化管理技术，让核电工程建设项目的管理工作更加的高效，防止由于人为操作存在的失误以及信息交接不对称等问题，致使核电建设工程项目管理工作出现重大漏洞，进而影响工程项目管理建设进程。

4大型工程项目案例分析

ITER是国际核聚变研究的巨型工程，将成为世界上最大的磁约束等离子体物理学实验装置，这是目前正在建设的世界上最大的实验性托卡马克核聚变反应堆。该组织成立于2007年，由七个成员实体资助和运行，欧盟、印度、日本、中国、俄罗斯、韩国和美国。该项目预期将持续30年：10年用于建设，20年用于运行，总花费大约100亿欧元。ITER项目从设计到建造已经历时11年，期间设计变更较多，工期严重滞后，超出原定预算较多。理论上属于典型的四边工程，即“边研究，边设计，边研制，边建设”。ITER项目管理模式不属于上述三种模式中的任何一种，是国际大工程项目的管理创新。ITER总部既是业主，同时也是设计单位。七个成员实体是投资实体，也是业主，同时也是承包单位，因为ITER的实物采购包分布在七个不同的成员实体。但是ITER这种新型的项目管理模式也面临着巨大的挑战，不仅要处理好技术和管理两方面的问题，同时也要处理好国际政治、经济对ITER项目的影响，这将对ITER能否按时建成产生重大影响。ITER项目进展滞后，拖期严重的根本原因是技术成熟度不够。ITER初步的工程设计于1998年完成，最初由欧、美、日、俄四方共同承建，预算造价约100亿美元。由于美国国内聚变研究政策的调整，曾于1998年退出ITER计划，但欧、日、俄三方仍然全力推进，2001年已完成新的设计及大部分部件与技术的研发。新的设计保留了ITER原设计的主要目标，但是主要技术参数大幅下调，而且技术不成熟的设计没有充分评估，因此预算降至约46亿美元。对大工程项目而言，初步设计占总设计工作量的20%～25%，却影响工程造价的85%～90%。经统计，采用欠成熟技术项目的研发成本平均要超支34.9%，而采用成熟技术项目的研发成本平均超支只有4.8%。ITER项目最终会超支多少，不得而知，但是技术不成熟对项目设计和完成的影响是巨大的。ITER项目预计于2021年完成建设阶段，并将于同年开始启动反应堆，并于2025年开始等离子体实验，2035年开始进行全氘－氚聚变实验，让大家拭目以待。

5核电工程建设项目管理发展的几点思考

①制定长期合理的核电工程建设项目管理体系与规划，构建更为系统和标准的项目管理标准和模式。核电工程建设项目管理机制的发展，需要建立在以往核电建设中积累的经验，充分考量项目进程中可能出现的问题，持续调整和优化核电工程建设项目管理的技术方法、工程工艺以及进度，进而促进核电工程的管理效益提升。②重视核电工程建设项目管理方法的研究投入与应用实践，科学推进核电工程建设与项目管理的工作效率。核电工程建设与管理的发展，离不开技术的更新、管理方法与策略的丰富发展，只有在工程项目管理方法上做好创新，那么才能促使在应用中取得更好的实践效果。③加大核电建设工程项目管理人才，提升管理团队的专业性和技术性。核电项目的发展始终离不开“人”的因素，只有做好人才培养工作，那么才能从思想上到实践中提升工程项目管理的有效性，持之以恒的解决核电工程管理积累的问题，提高核电建设的质量与效率。

结束语

综上所述，无论国际或国内的大工程项目都具有一些共同的特点，同时也有其特殊性。只有充分理解和认识这些大工程项目的特点和管理模式，同时消化和吸收目前在建或已建成的国内和国际大工程项目的管理经验，深刻认识和反省以往的经验教训，才能保证大工程项目的设计、施工和运营。

参考文献

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[2]刘鹏，李伊.核电工程项目管理现状与发展探讨[J].城市建设理论研究（电子版），2016（6）：2533.

[3]王猛，邢辉.赢得值管理在核电项目的应用[J].城市建设理论研究（电子版），2016（35）：18.