浅析对完善企业集团内部财务结算中心的探讨

浅析对完善企业集团内部财务结算中心的探讨

陈春红

（郑州日报社，河南郑州450000）

中图分类号：F253.7文献标识码：A文章编号：1673-0992（2010）06A-0109-02

一、企业集团内部财务结算中心的定位

集团公司内部财务结算中心，是企业集团内部进行资金调度和资金治理的重要职能机构，是将集团内部某些分公司的闲置资金调剂至急需资金的另一些分公司，使集团整体利益最大化的重要部分。

为便于和财务部门协调一致，内部结算中心行政上隶属于集团公司财务部，由财务部统一负责全公司资金管理业务及结算中心的日常业务。财务结算中心的职责是负责整个企业资金的管理，属财务管理的范畴。内部财务结算中心集银行职能和企业资金管理于一身，通过“结算管理”和“信贷管理”做好企业资金的调剂工作，及时把企业高层的经营意图贯彻于经营及财务部分，为企业的正常运营提供资金保障。

二、企业集团内部财务结算中心的主要职能

内部财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部成立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低资金本钱，提高资金使用效益的机构，其性质有些类似内部银行，主要着眼于为企业集团的整体和长远利益服务。它的职责可以用两句话来表述，即提高企业资金筹集和使用的效率；对资金的运行进行监控，保证资金安全。内部财务结算中心这两项职责的履行体现在以下几个方面：

1.强化集团资本经营意识，调剂资金的功能

集团企业内部财务结算中心以吸收存款的方式把集团内各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的企业，从而实现集团内资金相互调剂余缺。内部结算中心通过协助资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层次参与企业的治理，强化了资本运营。

2.作为资金内部监控机制的重要组成部分

建立集团企业内部财务结算中心使集团内各企业的资金收付都通过该结算中心办理，该结算中心对各企业进出资金的合规性.安全性和效益性进行审查，对资金的流向、使用可以根据结算中心章程加以审查，核对相应的计划、合同、确保资金合理使用，从而使集团内各企业的资金运作完全置于集团的监控之下。

3.作为企业对外筹集资金的同一渠道

企业集团组建内部财务结算中心后，集团内各企业不再单独与银行发生信贷关系，而是由内部财务结算中心以一个户头集中对银行。与相对分散的单个企业相比较，整个企业的信誉度要大得多，因此，更容易从银行融资。企业可以根据总体的收支情况从整体上考虑企业的信贷计划，从而避免信贷的盲目性，提高企业内部闲置资金的使用效率。

4.为企业领导的经营决策提供信息依据

企业的任何业务运动必然伴随着资金运动，作为企业资金运动的监控者，财务结算中心可以通过对资金运动的把握实现对企业内部业务运动的把握，将业务运动的信息转换为资金运动的信息，实现业务，财务的实时同步运作，中心所把握的信息将是最正确和最完善的。

三、企业内部财务结算中心的基本运作模式

内部财务结算中心，或称资金结算中心，是由企业集团或控股公司设立的资金核心职能治理机构，是企业集团引进银行机制对集团控股成员实行同一结算.集中融资的资金集中治理模式。内部财务结算中心集中全集团资金，对外开立同一结算账户或集合账户。各子公司资金进出统一通过内部财务结算中心这一关键部门，使内部财务结算中心成为集团资金的“蓄水池”.成为内部单位与银行的桥梁，从而加快集团资金的周转速度，提高资金的使用效率，内部可及时清理“三角债”，变资金流量流向的事后监视为事前监视，防止企业资产的流失。内部财务结算中心在具体企业运作中须结合具体情况选择相应的运作模式，常见的有以下几种：

1.在内部银行基础上建立结算中心

其方法是各子公司撤销在银行开立的各类账户，重新在内部结算中心开立账户；内部结算中心在银行开立结算账户，各子公司的收支业务均通过内部结算中心办理。

2.依托银行建立内部结算中心

内部结算中心和各子公司都在指定的银行开立账户，内部结算中心和各子公司签订账户管理协议，银行根据协议授权内部结算中心利用银行网络管理各子公司账户；内部结算中心可以根据集团资金计划随时调度各子公司账户内的资金，也可随时抽查其资金使用情况。

3.分户管理式

内部结算中心和各子公司在指定的银行分别开立收进和支出账户，子公司的收进账户只收不支，支出账户只支不收。各子公司所需的资金由内部结算中心从收进账户划拨到子公司的支出账户，各子公司收进账户内的资金通过银行网络自动划拨到内部结算中心。

4.头寸管理式

内部结算中心和各子公司在指定的银行开立一个结算账户（也可同时开立收进和支出账户），子公司的收进和支出都通过银行网络自动增减内部结算中心银行账户上的存款。银行对内部结算中心账户实行总控制，内部结算中心管理子公司账户内的资金收支，子公司所需的支付资金由内部结算中心根据资金收支计划按时向子公司划拨；子公司急需资金时，可通过网络随时向内部结算中心提出增拨申请。

以上几种内部结算中心治理各有利弊，各公司可以根据本单位实际情况进行选择。但不管怎样，建立资金内部结算中心是集团公司公司管理的需要，也是强化资金管理的重要手段。

四、我国集团内部财务结算中心运行中存在的问题

1.行政干预较多，贷款治理较弱

内部财务结算中心不同于专业银行，它作为企业集团的直属职能部门受制于企业的领导。银行实行资产风险管理，对贷款的审查极为严格；而内部结算中心放贷由集团领导决定，极少考虑其资产负债状况，贷款用途和效益回报，既不用担保，也不用抵押，导致内部财务结算中心形成大量的不良贷款。

2.对内部结算中心的考核与评价存在困难

内部结算中心在企业中不仅要完成与外部银行相类似的结算.出纳.信贷职能，还应该是企业管理中一个重要组成部分，应该为企业的管理决策提供更多有用的信息。而目前大多数企业所实行的内部结算中心管理制度不能充分调动内部结算中心的积极性，不能充分利用结算的信息资源，为企业管理者提供决策服务，同时对它自身工作的监视也未建立应有的程序。

3.逾期贷款多，利息拖欠严重

内部结算中心由于贷款给一些效益差，包袱重且资不抵债的困难户，贷出的资金很难收回。有些集团领导，为减轻借款单位负担，缓解资金紧张局面，免除其贷款利息。从表面上看，这样做似乎解决了拖欠利息的问题，实际上，治标不治本，贷款仍然无法收回，且越积越多，成为企业日后的一种隐患。

4.内部资金分配不公道

随着经济体制改革的不断发展，企业的分公司、子公司等内部单位逐步实行内部独立核算，成为竞争对手的内部市场主体。为促进内部市场主体之间的公平竞争，企业应将内部资金进行公道分配，但是由于种种原因有些企业对内部资金的分配还不公道，因而不能形成公平.公道的内部市场竞争环境，不利于加强企业内部经营管理。当然，内部结算中心也不是万能的，其作用应该有一个相应的范围，超出了这个范围，就容易出问题。领导的决策需要各种相关信息的支持，内部结算中心可根据领导层的需要提供原始信息或者经过初步筛查的财务信息。

五、完善企业集团内部财务结算中心的措施

1.内部结算中心与财务处分离

对内部结算中心进行独立核算，单独考核，贷款由内部结算中心主任负责，对内部结算中心的管理做到责.权.利相结合。对内部结算中心业绩的考核不仅仅考察资金治理调度的经济效益指标，还应该考察对内服务的效益与质量，考察它对企业控制的支持程度与水平，这样不仅可以激励内部结算中心更努力地工作，而且有利于内部结算中心工作水平的提高。

2.强化内部信贷的职能，控制贷款规模，实行风险治理

对内部资金进行公道分配是调动内部单位加强资金管理的积极性、促进公平竞争的有效条件。内部结算中心贷款的使用应该服务于企业的总目标，体现集团的决策意图。一方面，内部结算中心贷款应该向经营良好的内部单位倾斜，以鼓励其不断提高经济效益;另一方面，内部结算中心还要帮助亏损单位渡过难关，给其一定的扶持资金。内部结算中心在贷款时必须认真审查，对符合企业发展目标，效益远景看好的项目可以优惠贷款，假如提前还贷还可以降低贷款利率；假如不能按时还贷，要加收利息，并追究内部结算中心放贷人的责任。同时严格控制内部结算中心贷款规模，根据内部结算中心吸收存款.可动用活动资金的状况来决定贷款规模。

3.提高内部结算中心的服务和工作效率

集团内部财务结算中心是为集团成员服务的，不能仅仅满足于完成结算、信贷、出纳等工作，还应该充分利用内部结算中心的信息资源，及时向企业领导提供资金信息，内部结算中心职员应提高自身业务素质，深入各内部单位进行调查，了解其经营状况，及时向领导汇报有关的资金信息。另外，在贷款手续上尽量简化，尽量减少审批环节和时间，实现资金结算的快速.正确。

4.加快内部结算电算化的实施

为了提高内部结算中心的结算效率，人员素质是一方面，硬件也很重要，选好稳定的电脑系统，实现资金结算和管理的电脑化，与商业银行连网，开展结算业务，保证结算快速、正确。