房地产设计阶段成本管控与成本优化孙启凯

房地产设计阶段成本管控与成本优化孙启凯

孙启凯

北京建谊高能建筑设计研究院有限公司天津分公司天津市300110

摘要：房地产市场在经历了过去的十年中是高速发展的十年，在这十年中进行房地产项目的开发无需过多的策划仅仅只需“拿地开发”，这十年也被称之为房地产开发的“黄金十年”。现今，随着房地产开发的逐步深入，房地产市场逐渐进入了“后黄金时代”，在这一时期房地产市场虽然也会增长但是需要采取更多的措施来保持房地产项目的利润增长，而这也将是今后一段时间房地产项目开发的常态。在这一时期，房地产项目的开发需要不断创新发展思路，通过开源节流的方式增加房地产开发项目的利润。在新常态下房地产开发项目需要积极做好房地产开发项目的成本管控，通过良好的成本管控来增强房地产开发公司的“内功”，以便帮助房地产开发公司在今后日益复杂的市场环境中获得生存和发展。

关键词：房地产；开发；成本管控

引言

新时期我国的房地产行业已经进入了转折期，以往的大跃进时代已经无法持续，在今后的经济新常态下房地产企业需要不断探索创新，转变房地产企业的发展理念。在经济新常态下房地产开发公司需要积极做好房地产开发项目的成本管控，增强企业内动力从而使得房地产开发公司能够在日益激烈的市场竞争中获得生存和发展。

1房地产企业成本管控的重要性

（一）成本管控有利于提高企业的管理水平房地产企业成本管控通过树立全面的成本管控理念和意识，运用先进的成本管理方法，完善成本管理制度和流程，结合成本绩效考核和评价，实现全员、全要素、全过程的成本管控。（二）成本管控有利于增强企业的市场竞争力近几年来，房地产企业在国家宏观调控政策的影响下，利润空间逐渐缩小，成本逐渐透明化，很多房地产企业走上规范化的发展道路。房地产企业迫切需要加强内部管理，提高成本管理水平，增加产品的差异化以提高市场份额和竞争力。（三）成本管控有利于实现成本的最优化房地产企业的利润是销售收入与成本费用的差额。在销售收入不变的情况下，成本管控是实现目标利润和企业价值最大化的有效途径。有效的成本管控可以通过事前策划，生产链的延伸，制度、流程的优化，结合绩效考评促进成本的最优化，为实现目标收益提供重要保证。

2目前房地产企业成本管控中的不足和局限性

2.1房地产企业成本管控基础工作不健全

房地产企业普遍存在成本管控基础工作的薄弱，大部分房地产企业都缺乏相关的成本管理方面的制度体系，形成成本管理处于简单粗放状态。部分房地产企业建立了成本管控制度，但在执行过程中也流于形式，制度也形同虚设。在一些岗位设置上，有权责利不相对应，会影响有关人员的积极性，给该项工作带来管理难度。在人员配置、机构设置出现不相适应。这些都会影响房地产企业的成本管控工作开展。

2.2成本管控非全成本管控，成本管理体系缺乏全面性

目前，大多数房地产企业未形成全员、全过程、全要素及全方位管理的成本管理体系。有些企业认为房地产企业成本管控的着力点在设计阶段，其他成本则无足轻重；有的房地产企业认为成本管控的重点是材料及设备，尤其是成本中的三大材料管理；有的企业则认为人工成本是重点等。其实这些都是片面的。目前，房地产企业为了获取更大的利润，在不断扩大市场份额的同时也加强了成本管控，精细化成本管理和精细化成本分析，成为房地产挖掘内部潜力的手段。成本管理发范围也从传统的开发成本控制到全成本的管理。这也是房地产企业现代化成本管理的必然。

2.3缺乏战略成本管理的理念

随着经济全球化和制造信息技术等的进步，房地产企业也需要融入这个全球化经济环境。房地产企业的成本管理也需要按顾客需求为导向，通过价值链分析，成本动因分析等方面的综合，全面精细化的进行成本管控。目前，房地产企业提到成本管控，就是指要降低成本，控制成本的发生。然而，在房地产商品房屋销售价格特定的前提下，有时需要综合可虑房地产税种的特殊性，比如土地增值税的特殊性，需要增加些成本，提升产品品质，达到降低土地增值税税负，整体提升公司经济效益的结果。目前，此方面房地产公司的做法并不完善。

3房地产企业成本管控的具体措施

3.1建立健全成本管理的组织架构和管控制度

（1）完善组织框架。在企业内部成立由总经理任组长，总工程师，财务总监，成本总监任副组长的基本成本管控领导小组。成本管控领导小组是公司成本管理工作的决策和领导机构，对公司的成本管控提出指导性意见，并对管控结果负责。（2）成立成本管控工作小组。成本管控工作小组由总工程师或财务总监人组长，成本总监任副组长，成本经理、财务经理、工程经理等任组员。在领导小组的领导下，各部门具体执行成本管控的日常工作。成本管控工作小组，制定相应的管理制度及体系、具体的岗位职责及相应工作细则，以确保成本管控工作的顺利进行。

3.2与时俱进，采用先进的管理方法及技术

在信息技术高速发展的今天，成本管控应根据各企业的实际情况，将基础数据、市场营销、客户跟进、交易管理、售后服务、财务管理和报表系统、成本控制植入现代管理软件中，通过软件的二次开发，打造适合自身的成本管控执行工具。在大数据时代，甚至可以接入税务系统的开票系统、金税三期等，在项目实施过程中，既可控制成本，也可降低税收成本，降低税务风险。比如，明源系统，赛德成本管控系统等，对这些成熟在系统根据企业自身需要进行量身打造，开发出适合自身的软件系统。这样优秀的成本控制系统给企业的成本控制提供了良好的保障。

3.3加强企业全成本管控，树立战略成本管理意识

加强企业全成本管控，逐步培养全面成本管控意识。全员加强成本管理意识的培训。领导培训后，进一步扩大到工作小组全体成员，继而将此意识逐步贯彻到全体员工，培养全员成本管理意识。加强内外部价值链分析，以及在该行业的横向、纵向价值链分析，发现并挖掘自身的核心竞争力。企业的成本管理是全成本的管理，对开发、设计、建设、销售、售后服务甚至物业等每个环节都要进行精细化管理，并进行精细化成本分析，找出自身的盈利点，真正达到成本管理的目的。不能以点代面，只注重单项成本的控制工作，而忽视整体的成本管理工作。在成本管控的具体实施过程中，从项目的研发、设计、目标成本的制定、施工、销售、售后服务、税收管理等方面，实施全过程、全要素成本的管理。在项目结束后，将实际成本决算结果与预算目标成本比较，找出差异项目及因素。好的方面总结经验，在公司内部推广学习；差的方面，吸取教训，在今后项目实施过程中避免再次发生。与同行业类似规模企业比较，找出公司在成本管控方面的先进性及不足的方面，与同行业先进企业对标，找出差距，作为今后成本管控的目标。

结语

在建设水利工程项目的过程中，通过对上文的叙述分析可以得出，会对经营管理产生相应化的影响，存在着较多的博弈行为。针对于此种情况，需要对承包商及监理工程师间的质量博弈进行分析，需将博弈波形积极地建立起来。而对水利工程项目的顺利实施，可通过分析结果展开。除此之外，国家需对违法经营的行为进行严惩，要对监理工程师的资质进行严格化的管理，从而积极规范建筑市场。所以说，应用博弈论分析方法于水利工程项目管理中，占有重要的意义及作用。

参考文献：

[1]李月英.房地产成本控制的突出问题及成本的精细化管理[J].建设经济，2017（1）.

[2]王海云.房地产开发成本核算方式及成本控制对策[J].中国国际财经，2017（23）.