浅析建筑施工企业成本管理现状及应对策略

浅析建筑施工企业成本管理现状及应对策略

袁婷

宿迁一邦建设工程有限公司江苏宿迁223800

摘要：建筑工程管理中施工成本控制与资金使用息息相关，已经成为各建筑单位施工管理中关注的重点。施工成本主要包括人工费、材料费、机械使用费等，对每项成本进行专门的规划管理，可以产生不小的经济利益，从而使项目经济效益达到最大化。本文笔者对建筑施工企业成本管理现状及问题进行了分析和探讨。

关键词：建筑施工企业；成本管理；现状；应对策略

1建筑施工企业成本控制的现状

1.1建筑施工企业成本概述

建筑施工企业的成本大体来看主要包括直接费用和间接费用。直接费用主要是指工程施工过程中发生的工程施工费用，具体包括人工费、材料费、机械使用费和其他直接费用，而间接费用则是指企业下属各施工单位为组织和管理施工生产活动所发生的费用，包括施工、生产单位管理人员工资、奖金、职工福利费、劳动保护费、固定资产折旧费及修理费、物料消耗、办公费、差旅费、财产保险费、工程保修费、排污费等。

1.2建筑施工企业成本控制的现状

随着经济的发展、市场竞争的加剧、法律法规的不断完善、相关监管部门监管力度的加大，近年来，建筑施工企业的成本核算已经规范很多，建筑施工企业也渐渐意识到控制成本的重要性，有些施工企业已经能够花力气进行相对系统、科学的预算和核算，工程预算在实施过程中也能得到一定程度的监督和控制，核算方法也相对合理、可靠，这些都是建筑施工企业成本控制方面所取得的进步。但从建筑施工行业整体的发展现状来看，仍然有很多地方需要改进、提高。比如，成本控制观念淡薄，成本控制机制还不够成熟，忽视了工程项目质量成本的管理和控制，缺乏风险防范意识，成本核算流于形式等，只有认清现状，发现问题所在，才能找到有针对性的解决办法，从而实现建筑施工企业的长远发展。

2施工阶段成本控制中存在的主要问题

2.1成本控制意识不足

工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，成本控制是财务人员的事情。如果成本控制仅仅是财务人员的事情，就会使技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备；采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，唯独没有了成本的责任控制。

2.2没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管以及财务人员，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失100万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了不小的损失。施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性，使成本控制做不到实处。

2.3忽视工程项目“质量成本”、“工期成本”的管理和控制

“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会增加成本，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，有的项目经理为了免于承担质量责任，往往就片面地强调质量，而不进行成本的控制，这就降低了施工企业的经济效益。

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的增加。施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

2.4非生产性开支居高不下

近年来，企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快，这既有主观原因也有客观原因。客观上：一是企业的生产经营区域不断扩大，自然费用开支也就随之增加。二是施工规模扩大，项目部机构设置增加，管理人员增多，各种费用膨胀。主观上：一是没有严格施行财务预算管理。二是非生产性费用开支没有很好地施行责任成本管理，费用开支控制不严。三是非生产性固定资产投入大，使折旧费、材料消耗、修理费增加。

3施工阶段成本控制中存在问题的解决途径

3.1强化成本控制理念，完善成本控制体系

成本控制的各项指标都有综合性，项目经理作为项目的直接负责人，负责项目的一切经济活动，包括成本的控制。项目经理应该领导项目小组制定工程成本控制的具体措施，对项目小组的成员进行培训，强化成本控制的理念，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制，规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查，找出成本控制中的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与项目组人员绩效挂钩，进行奖罚，制定项目组内部的奖罚措施，对工程项目进行全过程的成本控制。

3.2要提高认识，遵循齐抓共管原则

项目成本控制是一项综合性的指标，它涉及到项目组织有关部门和人员，与每个职工的利益密切相关，需要各个部门及人员齐抓共管、群策群力、全员参与，各工种之间相互配合，落实到实际施工控制中去。

3.3加强质量、安全管理

工程项目成本与产品质量水平存在着对立统一的辩证关系。质量成本包括控制成本和故障成本两个主要方面，控制成本属于质量保证费用，与质量水平呈正比关系；故障成本属于损失性费用，与质量水平呈反比关系。应该以工程成本承包合同为标准，确定适宜的质量目标。一次性完成合格的建筑产品也是降低成本的有效途径。要把工程质量管理当做成本管理的重要内容来抓，在施工中严把质量关，必须严格按工程质量要求作业，努力减少不必要的返工损失。

要树立安全就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全事故。对安全事故的多发区域时刻监控，减少和避免发生安全事故，要使全体员工树立起安全意识，从源头上消除安全事故隐患。安全工作越好，处理安全事故支出费用就越少，施工所受的干扰也就越少，因而费用支出也就越少。否则，出现重大安全事故，不仅给企业带来重大损失，也会影响工人的情绪，导致劳动生产率下降，影响各项施工进度，从而加大施工成本。

4总结

成本管理是一个复杂的系统工程，成本管理不是简单的节约成本，它涉及建筑施工管理的各个环节。为了提高企业的经济效益，建筑施工单位应树立成本控制精细管理意识，建立科学的成本控制制度，优化施工方案、施工工艺，保证建筑质量的同时降低施工成本，实现企业经济效益的最大化。

参考文献：

[1]翟廷振.试论建筑工程管理中的成本控制[J].现代工业经济和信息化，2014（12）：9-10.

[2]陈雄.浅析建筑工程管理中如何控制施工成本[J].江西建材，2014（22）：239.

[3]翟廷振.试论建筑工程管理中的成本控制[J].现代工业经济和信息化，2014（12）：9-10.