学校绩效工资背景下的人本管理

学校绩效工资背景下的人本管理

周茂岗

周茂岗山东省青岛市黄岛区胶河经济区中心中学266421

学校实施绩效工资是把“双刃剑”：其“正效应”是革除教育积弊，促进教师专业化发展，帮助教师肯定成绩、看到问题、明确方向，从而调动起积极性、创造性；其“负面值”是在实施过程中出现了一些新情况、新问题、新矛盾，给学校管理带来了全新的课题和挑战。这就要求我们加快管理观念和管理方式的转变,消除不利因素，放大绩效工资的正效应，不断为学校的可持续发展注入正能量，从而不断促进学校的内涵发展。

下面，结合绩效工资实施情况，就学校人本管理谈几点粗浅的看法和认识：

一、奖励性绩效工资发放折射出的问题

绩效工资分为基础性和奖励性两部分，基础性绩效工资占总量的70%，按月发放；奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，在考核的基础上由学校确定分配方式和办法。现在学校设岗位津贴、月考核、工作量、年度考核等四大块考核项目。各项目所占绩效比例根据学校具体情况略有差异，但均把基础性工作的达成度作为考核重点，操作性也比较强，体现了多劳多得、优绩优酬的分配原则。但还存在着一些不足，成为教师发展放缓的重要原因。

问题一：价值导向不够清晰。奖励性绩效工资不仅仅是对教师工作“量”的评价，更要体现“质”的内涵。随着学科间和岗位间竞争的加剧，许多教师只重视自身的专业知识和技能培训，而其他则事不关己高高挂起，对周边的师生和家长不闻不问，对学校的荣誉和发展漠不关心，缺乏团队凝聚力和集体主义精神。

问题二：绩效方案不够完善。绩效工资方案制定得比较“粗放”，基本采取了在单位总额中提取干部岗位津贴、班主任、“三长”(年级组长、教研组长、备课组长)津贴。很多教师发现自己应得的绩效工资少了很多。虽然平均工资水平皆提高了，但是有些工作很难量化，所以老师感觉“多劳多得、优劳优酬”的按劳分配原则并未得到全面的贯彻。

问题三：管理理念有待提升。随着奖励性绩效工资的落实，教职工之间的收入差距拉大了。奖励性绩效工资是一种高激励的外在报酬、高争议的变动性工资，当绩效工资发放产生偏离时，教师可能会产生不公平感，抵触情绪很大，对自己的“权”和“利”争斗不止，对待教学工作消极倦怠、不思进取。

问题四：考核方式过于单一。实施绩效工资以来，遵循“尊重规律，以人为本，客观公正，程序规范，以德为先，注重实绩，激励先进，促进发展”的原则，绩效工资与教师的工作挂钩，与经济挂钩，因此教师们会把绩效工资的高低与学校对自己工作优劣的评价等同。这种单一的评价方式，让教师产生了“被考核”的心理压力。

二、绩效工资背景下人本管理的策略

1.重价值引领，树立正确的教育价值观。我们要强化对教师的情感、态度和价值观的引导，从对教师外在的要求内化为其自身的需要。对于绩效工资重“量”轻“质”的现象，种种因素使教师仍旧不得不注重分数。为此应在考核过程中尽量避免出现紧抓学业成绩不放的不正常现象。

在绩效工资实施的当下，我们更应该思考积极构建精神文化、课程文化、制度文化、组织文化、环境文化和校园文化等，以科学的人生观引导人生，以学以致用的价值观审视工作，以不断创新的发展观激励斗志，以和谐人际关系编织群体，使为人师表、讲奉献精神成为主流，比钻研精神、比教育态度、比工作实绩成为常态。

2.科学人性管理，激发教师职业的幸福感。考核制度的健全能带来较为公平公正的绩效考核结果，科学人性的管理则能激发教师职业的内驱力。在奖励性绩效工资实施的过程中，一位老师的话给了我们很大启发：“为什么总是要扣（钱），而不是加（钱）呢？”奖励性绩效工资的实施是为了充分调动广大教师的积极性、创造性，因此一定要突出“奖励性”，岗位津贴、工作量考核、月考核奖、年度考核奖四大块考核项目的比重可以适当调整。

我们应积极采取“木桶法则”、“鱼缸法则”、“刺猬法则”、“期望效应”、“留白法则”等，以制度规范行为，以行为养成习惯，以习惯积淀文化，以文化塑造灵魂，凝聚成一种可持续发展的教育力量。教师在满足基本的物质需求的基础上，更希望自己的能力得到学校领导、同事的肯定，获得对自我价值的尊重与承认，同时更需要获得社会的支持与认同。

三、建立多元评价机制，构建科学考核程序

在绩效考核中，如果学校管理层不能对教师的工作进行客观、公正的评价，有可能会打击教师工作的积极性。所以一方面要引进多元评价机制，通过教师自评、部门复评、家长问卷、学生座谈等方式进行综合评议。另一方面要建立起一套科学的考核程序，进行多元评价，要尊重规律、以人为本，充分体现教师教书育人工作的专业性、实践性、长期性特点；要以德为先，注重实绩，应把师德放在首位，注重教师履行岗位职责的实际表现和贡献；要客观公平，简便易行；要激励先进，促进发展，必须体现出以业绩为主、奖优激优的原则，使每一位教师朝着符合学校期望的方向变化和发展。

四、重合作分享，鼓励个人和团体共进

奖励性绩效首先需对教师个体进行考核，但教育工作需要团队合作与分享，教师的积极行为不仅仅靠工资递增的刺激，影响教学效率的不单是工作待遇和环境，还有教学和人文环境中的人际关系，要通过奖励先进团队，实施团体激活，凝聚发展合力。

总之，绩效工资条件下的学校管理是一个全新的课题，需要广大的学校管理者共同思考、认真研究，并在具体的工作实践中不断探索方法、总结经验，从而使绩效工资的实施有利于调动广大教师的工作积极性。