发电企业人力资源管理问题研究

发电企业人力资源管理问题研究

1田子健2李东霞

1.国电龙源电气有限公司北京100039

2.北京国电思达科技有限公司北京100039

摘要：在我国，发电企业作为国有企业中的一个重要组成部分，在国民经济发展中发挥了基础支撑性的作用。改革开放以来，发电企业的整体实力虽不断增强，但电力体制改革步履维艰、煤价持续飚高、电企深陷亏损泥沼已成为不争的事实。在新形势下努力做好电企人力资源管理工作，不仅能够推进企业的和谐稳定发展，对于电企更快更活地适应市场经济的要求，实现企业的人性化管理和可持续发展更加具有现实指导意义。

关键词：发电企业；新形势；人力资源管理

1.发电企业人力资源管理现状及存在的问题

随着管理科学的发展，人力资源管理越来越受到企业的重视，也逐渐成为决定企业在市场竞争中地位的关键因素。目前，在不少电企的人事机构中依旧沿袭较为落后的管理方式，企业人力资源开发、管理方式已经不适应市场经济发展的要求，亟待改革。在电企管理中，往往存在以下问题：

1.1人力资源规划制定缺乏长期性

没有把企业的经营现状、生产发展的实际需要、企业的长期发展目标和人力资源管理规划相结合，没有形成长期、有效的良性发展机制，人事配置手段单一，未能形成合理流动的优化配置体系，不具备可持续发展的能力。

1.2人员选拔和评价方面，权力过分集中

权力高度集中的用人体制难以全面、准确、客观地评价每一个员工，而且容易造成企业内部裙带关系复杂，难以有效管理的不利局面。缺少完整的人才选拔制度，这在很大程度上损害了员工的积极性和创造力，压抑了职工的主动进取精神，从而造成了严重的人才资源浪费，更加不利于优秀人才的引进。

1.3绩效考评不够公平、公正、合理

发电企业具有职位多、岗位描述差别大、非常规性任务多、各岗位工作成绩难以具体量化等特点，普遍存在以下现象：一是绩效考评指标的设定不清晰、不明确，可操作性不强、考评指标与被考评者岗位职责不具有很强的关联性、指标权重设置不够合理。二是考评标准存在不规范性。有些企业只注重了定性考核，忽视定量考评，忽视定量考核。有些企业考核标准不能很好地量化，导致实际考评难以操作，考评结果准确度不高。三是绩效考评缺乏有效激励机制作为支撑。企业激励机制不健全，对优秀员工在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次，极大地削弱了优秀员工的工作热情，也就最终导致企业内绩效考评失去原本的意义。

1.4缺乏积极的留才策略，造成人才流失

在招聘过程中，招聘者往往忽视价值观和理念上与组织的认同，忽视企业文化的宣传，没有基于企业发展战略的人力资源规划、人才素质模型和选拔、选聘程序，特别是在高层次优秀人才引进过程中，这些问题表现得尤其突出；在“留才策略”上，一方面薪酬水平与员工价值相比严重偏低，是发电企业面临的严重问题；另一方面，大多管理者倾向于物质激励，忽视员工的技能培训、个人职业发展规划指导以及对其进行“亲情管理”、“参与式管理”，致使员工流动性过高。

2.人力资源管理策略研究

针对发电企业对人才需求提出的多样性、综合性、复合型等新特点。当前，结合企业实际，将火力发电企业存量人力资源开发、培养成为企业发展所需的人才资源，是诸多企业的当务之急。已认识到当今的严峻形势和紧迫任务的企业，在从优秀走向卓越的历程中，积极实施人力资源开发策略，并不断总结实践经验，探求企业人才培养的有效途径。

2.1以企业文化推进人力资源管理

“以人为本”的企业文化从实施关爱员工入手，从尊重人、关心人、激励人、凝聚人、发展人和服务人入手，培养员工与企业的共同价值观。企业不再是养家糊口的地方，不再是简单的工作场所，而是员工的家园。这样的企业文化大大促进员工思想、专业、技能的全面提高和发展。创建企业文化的衡量标准不再是一年搞几次活动、帮助几个困难员工等简单的指标，而要看员工工作环境好与不好、员工心情舒畅与否、员工价值得没得到发挥、积极性和创造性有没有得到发挥。各专业岗位不同，人人都可以成才。目标的实现，激活了人力资源开发，形成人力资源的有效利用，形成了有责有权、敢于做事、敢于负责、敢于施展才华的良好风气。

2.2创建人才脱颖而出的体制和环境

在人才管理方面，实行公开竞争、动态调整、鼓励流动、激励竞争的新机制。在人才选拔使用方面，不拘一格地选拔人才，重用人才，为各类人才创造和提供施展才华的机会。在生产岗位上，重用经验丰富的中年人才，夯实安全生产，担负培养新人的重任，在实践中加快他们的成长。在新兴产业中，采用赛马而非相马的方法，善于思考、敢于创新，让优秀的青年人才脱颖而出，承担重要工作，发挥他们的聪明才智。在薪酬设计方面，工资实行宽带薪酬制，奖金的比重加大，增设总经理奖、专项奖等项目，使分配方式多元化，形成新的利益机制。在完善基础管理的基础方面，推行员工“行为评价”、“评专评能”等制度，构建完善的人力资源开发新机制，有力地实施人才制胜战略，形成公司人才辈出的体制与环境。

2.3建立有效的人才流动机制

建立公开、公平、公正的人才选拔机制，在人才的选拔任用中，大力推行公开选拔、竞争上岗等方式，把优秀人才选聘到合适的岗位上，做到能上能下、能进能出、量才使用、人尽其才，实现人才的优胜劣汰。在企业内部出台管理标准，明确流动人员的管理规则，为员工开展内部学习交流提供政策支撑。打破部门、专业界限，让员工在不同岗位、不同部门之间交流学习，不仅有利于部门之间的相互沟通与合作，而且通过岗位交流，强化高素质、复合型人才培训，培养懂生产、善经营、会做思想政治工作的复合型、管理型人才和既熟悉运行又熟悉维修的高素质专业管理人才。此外，公司通过支援新建发电企业、拓宽思路、开辟蓝海等多种渠道，促进员工在企业与其它电力企业，甚至外部人才市场之间的流动。

2.4建立科学的绩效评价机制

绩效评估是对人才激励使用的基本依据，公平、公正地评价才会有公平的激励，才会达到激励目标。在发电企业，应根据管理、生产岗位特点和职位高低建立绩效考评指标，指标不宜太多，多了就会无所适从，只要几个可量化的关键性指标，能充分反映人才能力与实际贡献。

2.5制定合理的薪酬机制

合理的薪酬是对人才最客观的评价和关注人才的基本需要。通过完善内部分配制度，建立健全科学的绩效考评和薪酬机制，在企业内部体现人才评价的公平，在薪酬分配上向关键岗位和优秀人才倾斜，主动引导人才向关键岗位和企业急需的岗位流动，让优秀员工对企业的贡献和个人的价值通过薪酬水平得到切实承认和体现。

2.6建立人才激励长效机制

长期激励才是企业人才战略的重点。应建立企业专家人才库，制订关键职位和岗位的接班人计划，使员工看到前进的希望，产生成才的动力，以免在企业出现人才危机时才采取行动，对企业正常工作造成不必要的损失和影响。

3.结束语

现代人力资源管理思路还有许多在发电企业的深层次、外延式运用，这些应用虽然超过了一般意义上的人力资源管理范畴，但对于组织竞争力越来越依赖于人力资源的发电企业来说，真正应该寻找和尝试的就是人力资源管理的扩展和升级，即从相对简单的、技术细节化的事务性工作中摆脱出来，转而定位于那些对企业长期可持续性发展更重要的主题，它们不仅限于为企业赢得核心员工，激励并评价员工工作行为，也涉及到如何改造企业文化、转变管理方式、调整沟通渠道、营造工作氛围、研究员工心态，最终实现企业和员工共享双赢。所有这一切，都促使人力资源管理实际上应该拥有也必须取得更有战略性的地位和作用。

参考文献：

[1]牛建文.论企业文化与人力资源的管理[J].太原城市职业技术学院学报，2010，（06）

[2]马全江.论企业文化建设培训及其方案设计[J].现代企业教育，2010，（08）