多技术路线形势下的核电经验反馈管理

多技术路线形势下的核电经验反馈管理

周妍妍

（中广核工程有限公司项目管理部广东省深圳市518000）

摘要：本文通过对现有经验反馈体系以及运作模式的分析，借鉴了近年来在CPR1000、EPR、AP1000及HPR1000项目建设过程中积累的经验教训和良好实践，结合多技术路线的特点以及项目的开展模式，提出了多技术路线形势下经验反馈的管理模式。

关键词：核电；经验反馈；多技术路线

1引言

随着EPR、AP1000、HPR1000等三代项目的逐步推进，核电工程项目已由单技术、单一市场、大批量建造阶段转向多技术、国际国内两个市场、有限批量发展的新阶段。面对新技术路线、新管理要求，需积极转变管理理念，创新工作方法，深入推进工程项目管理转型升级。以往的核电经验反馈体系以及运作模式主要是针对批量化建设的CPR1000项目，对于多技术路线经验反馈工作，具有一定的局限性，需要进一步完善与提升。本文通过对现有经验反馈体系以及运作模式的分析，借鉴近年来在CPR1000、EPR、AP1000及HPR1000项目建设过程中积累的经验教训和良好实践，充分考虑多技术路线的特点以及项目的开展模式，提出了多技术路线形势下经验反馈的管理模式。

2组织体系

公司各业务中心、项目部、职能部门在公司分管副总经理的领导下，在归口管理部门的统一组织下，以项目为依托，以经验反馈信息系统为平台，建立管理与执行两个层面的经验反馈工作组织体系。管理层面，归口管理部门作为体系建设与整体管控的主体。执行层面，各项目部作为实施本项目经验反馈的主体，各业务中心作为实施跨项目经验反馈的主体，各职能部门作为实施对应职能领域经验反馈的主体。

3标准流程

经验反馈流程包含事件探测、调查分析、报告编制、纠正行动、应用落实等各环节的全闭环管理。

事件探测的主体包括各项目部，项目部及时获取现场发生的质量、安全、技术事件的相关信息并发出通告，根据事件的层级按照公司级、中心项目部级以及作业级三级开展经验反馈，编制报告，制订纠正行动，开展落实并验证关闭。同时，后续项目可根据项目具体情况发起经验反馈应用流程。

4信息收集与甄别应用

基于现有经验反馈体系，针对多技术路线形势下需关注的几个重点问题，主要从外部信息收集以及跨技术路线应用两方面展开。

4.1结合项目管理模式，全面拓展外部信息收集渠道

借鉴AP1000目前的信息收集模式，建议后续的多技术路线的信息收集渠道如下：

第一、充分利用顾问等专家的咨询力量，获取相关的外部反馈；

第二、合作单位的内部反馈交流；

第三、承包商在不同项目的反馈，可以作为本项目的借鉴；

第四、与集团外部单位开展同技术路线项目之间的经验交流；

第五、来自其他技术路线的技术及管理借鉴；

4.2充分利用业务中心专业力量，做好跨技术路线的甄别应用

作为多技术路线反馈的主体，同一技术路线内的反馈相关流程和各环节的责任主体现已比较成熟，关于跨技术路线的经验反馈，重点关注以下两个方面：

第一、甄别反馈的范围变化

主要包括：安全质量事件类（源于经验反馈数据库的积累）、技术类经验反馈（设计变更、技术改进等）以及管理类的经验反馈（如首堆经验、正向逻辑设计等）。

第二、核岛与常规岛、BOP的差异

跨技术路线在不同岛别之间的可借鉴程度有较大差异，核岛部分由于技术差异较大，可借鉴的经验较少，而常规岛与BOP则有较多经验可相互借鉴。

5项目全周期经验反馈管理

项目全周期的经验反馈管理，从产品研发、市场开发、前期策划、项目准备、项目实施、项目运营等几个阶段，分析并明确相应阶段经验反馈的执行主体及职责如下。

5.1产品研发阶段

项目在产品研发阶段，自客户提出需求确定研发目标之后，涉及到几项主要工作，包含确定研发目标、方案设计、试验验证等重要环节，同时研发质保体系开始策划并建立，从该阶段的重点工作着手分析，建议由设计院牵头，其他各业务中心和职能部门配合。责任单位牵头在方案设计、验证试验等环节主动收集与产品研发相关的信息，作为经验反馈的输入。

5.2市场开发阶段

项目在市场开发阶段，主要工作包含投标报价、合同谈判及签订等工作，涉及到技术方案PEP、成本测算、报价评审等，最终形成项目合同。针对该阶段经验反馈的执行主体，建议由规划经营部、新项目开发部等职能部门及各业务中心协同参与。责任单位主动收集与投标报价、合同谈判及签订等相关的信息，如投标文件质保相关内容、总承包合同进度、成本预估与初算、设计、设备、施工以及调试等方面，作为经验反馈的输入。

5.3前期策划和项目准备阶段

项目前期策划阶段包含策划阶段、初可研阶段、可研阶段。该阶段各项工作全面铺展开，进度、成本、执照申请、设计、采购、施工、调试各业务板块均需全面参与。在项目准备阶段，初步设计策划开始，工作重点将主要集中在设计、采购、施工、调试四大业务板块。建议由项目部（筹）牵头，各业务中心和相关职能部门全面参与。各责任主体主动收集业务范围内的策划阶段相关的经验反馈信息，对适用性进行甄别，并形成落实清单。

5.4项目实施阶段

项目实施阶段，新项目部正式成立，经验反馈工作可全面借鉴现有体系的运作模式。鉴于不同项目的项目管理模式的差异，工程总承包模式下，项目实施阶段可参考CPR1000现有模式。而大业主承包模式下，建议由业主公司牵头，工程方主动开展本业务领域范围内的经验反馈。

5.5项目运营阶段

在项目进入运营阶段之后，双方可按照约定的方式，通过线上线下相结合的模式进行经验反馈的交流互动，确保信息反馈流畅，落实有效，共同保障机组的安全运行。

综上，从产品研发阶段到项目进入运营期，全周期的经验反馈管理职责已明确，建议后续不同技术路线的新项目，应根据项目所处的不同阶段，参考本文由相应执行主体具体负责经验反馈的开展。

6.结论

综上，该文在现有CPR1000经验反馈运作模式的基础上，提出了适用于多技术路线、涵盖项目全周期的经验反馈管理模式。后续新技术路线在项目推进过程中，可参考本文进行适用性调整，开展纵向和横向的经验反馈管理工作。