铁路工程项目责任成本管理优化分析

铁路工程项目责任成本管理优化分析

江明

中铁隧道集团第五建筑有限公司天津市300000

摘要：伴随着如今铁路建筑市场日趋激烈的市场竞争，在铁路施工单位当中为了尽量获得工程项目，很多单位采用偏低的价格进行投标报价，严重的还可能会低于其成本价值；除此之外，随着各个高速铁路发展，其标准也得到了一定的提升，不过其单价却始终处于普通的水平线上，甚至说，这个水平线需要进行适当的调整，这样一来，中标价就会处于比较低的水平线上，导致经济效益呈现出显著下滑的趋势。所以，想要在铁路的建筑市场当中谋求发展，就需要对项目成本进行适当管理，提升企业整体竞争能力。

关键词：铁路工程项目；责任成本；管理优化

1铁路项目责任成本管理的重要性

铁路项目责任成本管理的首要目标是在保证项目的质量、工期的基础上，实现项目盈利的最大化。铁路项目的建设周期被压缩得较多，且采用的技术比较复杂，因此对于铁路项目的成本控制提出了很多新的挑战。通过加强和推进责任成本管理工作，构建科学合理高效的责任成本管理体系，规范成本管理工作秩序，强化责任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精细化管理水平等手段的实施，能够在综合考虑项目的工期以及质量要求的基础上，保证预期项目盈利目标的实现，也是提升企业竞争力的有效方式。另一方面，进行铁路项目的责任成本管理也是项目顺利实施的保障。当前铁路项目的建设周期较短，且采用的材料较多，铁路施工消耗资金最多的因素是材料，通常占据项目资金的50%左右，最高甚至可以达到80%。通过成本的管理，能够根据工期进行合理的资金调度计划以及材料购置安排，因此对于成本的控制也是项目按期完工以及材料合理购置利用的前提。

2现状分析

2.1人工成本的比重相对比较高

通常来说，铁路工程项目当中，人工成本费用大约占据10%上下，不过在实际工作当中却往往能够达到15%甚至更高，究其原因，主要是一部分项目不仅要支付施工人员的薪酬工资，同时还需招聘农民工，并为其支付劳务费；除此之外，一部分项目的人员安排存在不按岗位和实际需求进行人员配备的情况，一个人就能够完成的工作往往安排了很多人、能够通过较低的成本费用就能够完成的工作偏偏要消耗较高的成本费用，进而在较大程度上增大了人工成本费用支出。

2.2对材料进行管理的工作尚且存在着一些漏洞

材料成本费用在铁路施工单位的成本数额当中占据较大的份额，通常能够达到50%到68%之间，而现行的铁路合同一般都只对水泥、钢材等予以调差，沙石料、粉煤灰等不予调差。然而往往因为诸如地材产地更换、新交规执行、环保要求等影响导致地材单价上涨而无法调差，从而导致材料费占比增加，项目亏损。所以，在项目成本当中，它也占据着非常重要的位置。首先，在材料采购的环节当中，很多项目部门有不按照计划进行采购的情况，或者是随便改变采购计划，造成材料积压和费用超支的情况，甚至在一部分工程项目当中，采购人员购入了一些质量较差但是成本较高的材料，增加了不必要的材料成本，而且还容易带来养护的成本消耗；其次，在管理材料的过程当中，保管工作和堆放区域非常混乱，不能进行及时有效的清理。除此之外，机械配件随意的取用，损坏了之后也不会进行修复直接丢弃，浪费的现象非常严重，这不但不利于成本控制，而且还会造成资源的大量浪费。

2.3机械设备的性能不佳，利用率也不高，成本却偏高

导致机械设备的使用成本相对比较高的原因总结起来有如下几点：其一，设备在采购选型的时候择取了一些通用性比较差的设备；其二，在购入大量设备的时候没有进行招标和投标，也没有对资金成本进行计算；第三，对设备的管理工作不够到位，而且设备从使用到保养都没有严格的依照规章进行办理，操作设备的人员素质也呈现出参差不齐的趋势；其四，施工企业严重缺少计划管理以及统筹调配的机制，在同一企业的内部也无法实现良好的资源共享，对设备的利用效率自然就不是非常理想。

3铁路施工中项目责任成本管理对策

3.1前期工作阶段的质量管理

3.1.1落实项目质量管理责任制

铁路工程项目建设中的全权责任人要切实落实项目各项建设进度完成情况和质量的优劣。项目质量管理经理要恪尽职守，严格按照时间结合实际情况进行各质量工作的审核和督查，每个岗位的质量责任要落实到人，各专业的负责人和各部门的各个专业人员要充分了解自己在项目质量中的职责，努力的完成各自的项目计划，保障项目质量按照计划稳步前进。

3.1.2细化项目质量计划

深入掌握铁路项目工程的质量要求，认真区分铁路项目与其他项目的不同之处，了解项目的特点，明确咨询成果的质量目标和质量标准，依据项目质量管理体系的实际情况，正确运行企业的质量管理制度，按照质量任务的计划分布细化，根据进度层层落实下来每一步的质量成果，并且把质量完成情况安排到人。每一层次职责、权限、资源分配以及保证质量的措施都予以明确。质量管理计划尽量做到简明直接，方便实施，审核。

3.1.3建立咨询工作成果的质量评审制度

对咨询工作的正确评审能够对咨询成果质量的完善提高起到关键性的作用，结合各个专业技术人员的评审意见，能够集众人的评价成果与一体，不断的发掘出项目质量计划中隐藏的问题，从而提高咨询成果质量。在项目咨询工作结束之后，铁路项目经理先组织本项目人员对项目咨询成果进行有效的总结，完成自我的评审，随后进行内部评审。根据内部评审的内容将咨询的结果反馈给业主，由业主自行来要求相关技术人员完善咨询评审的结果。

3.2工程设计阶段的质量管理

3.2.1确定可控成本

项目部通过全面推行责任成本管理，进而在一定程度上对利润和成本进行负责。通常情况下，项目部的可控成本通常由各责任中心的责任预算和项目部发生和统筹的各项成本费用共同构成。项目部确定的各责任中心的责任预算通常情况下是项目部责任成本的重要内容，在施工生产过程中，通常情况下是各责任中心预算收入的总和。差旅费、固定资产使用费、机械设备租赁费，以及与生产管理相关的全部成本费用等共同构成项目部及职能部门的可控成本费用。人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、现场经费等共同构成作业班组的可控成本。

3.2.2编制责任预算

责任预算是项目部控制工程成本的主要依据，通常情况下是项目部确定的各责任中心可控成本支出的最高限额。项目部按月对各责任中心进行验工计价时，计价金额通常情况下就是责任中心的当月责任预算收入，并且该预算收入是各种责任预算单价与当月完成各种实物工作量之间的乘积。

3.2.3过程控制

通过管理和控制，不断降低责任中心的责任成本这是实施过程控制的最终目的。确定落实责任成本预算后，根据企业规定的责任区域要求，项目部要落实到具体的责任人身上。在分工过程中，要充分结合项目自身的特点，同时寻找合理的方法，并形成书面的责任人名单，对责任之间的传递进行明确。

3.3结合不同成本费用的特征制定出满足实际情况的管理制度

其一，对人工费用进行控制，其重点就是定额定员控制措施。作为项目部门来说，首先需要严格的依照工程实际情况来制定一些劳动定额以及工时定额，并且严格保证定员配备以及劳动力分配，防止占用劳动力过度的现象出现；其次就需要针对员工工资予以按劳分配；最后需要合理配备并加强对民工进行管理的力度，防止发生人力资源浪费的现象。其二，对材料费用进行控制。首先针对购料环节进行控制，购入材料需要具备全面的计划，并且需要依照用料实际情况制定出用料计划表，同时上报给项目经理部门进行审批，采购人员依照相关计划进行材料购入；买价控制，借助招标形式，在保证质量的情况下，对比不同的商家，择取最合适的材料；控制运费，安排合理的运输，保证材料供应地距离不远，择取最科学且最经济的方式进行运输，最大程度控制运输需要花费的成本。其次是在用料的环节，依照定额进行材料消耗控制，推行限额领料的制度；对施工技术进行适当的改进，最好使用新型的施工工艺，降低消耗；坚持认真的计量和验收工作，坚持进行余料回收的情况，避免过度的材料消耗情况；强化现场管理，保证材料合理堆放，降低搬运以及仓储的麻烦。最后是资金环节的控制，充分结合资金所具备的时间价值，降低资金占用，明确进货的批量以及批次，尽最大的可能性来降低材料的过多储备。其三，机械使用的成本费用控制，可以从以下四个角度入手，第一，对机械设备的利用定额以及油料的消耗定额进行严格处理，进行内部经济承包核算措施，进一步降低配件以及油料不必要的消耗；第二，强化机械设备日常管理养护的工作，保证机械设备能够正常运转和维修保养，尽量降低其不必要的修理成本；第三，坚持计划管理措施，构建起统筹调配的机制，实现良好的资源共享。其四，间接费用控制。通常来说间接费用的项目都比较繁多，一经放松就很容易发生失控的情况。在对间接费用进行控制的过程当中需要尽量避轻就重，掌握办公费用、招待费用等方面的管理力度，制定明确的开支标准，并严格控制间接费用的形成。

3.4责任成本管理考核兑现的实践应用

以自身经历的上个项目为例，通过上述责任成本预算管理，在第一年度结束后，我们项目的初步效益情况分析结果为完成利润率8%以上，超额完成了上级部门制定的7%的责任目标。在第二年度结束后，我们项目的效益情况分析结果为开累完成利润率达到10%。最终本项目结算后，经上级部门考核结论为完成利润率12.5%。产生的超额利润公司与项目部之间实行阶梯分成、分段累计计算，，按照“谁创效、谁受益”的原则在超额利润总额内对项目人员进行了奖励。

4结论

总的来说，目前阶段铁路市场的竞争比较激烈，而且利润空间也呈现出不断缩减的趋势，铁路工程相关施工单位需要不断加强内部管理措施的强化，并积极根据外部市场的变化随时调整，将利润最大化作为基本的发展目标，实现低成本扩张的发展道路，这样才能够有效提升竞争实力，给企业赢得更加广阔的生存及发展空间。

参考文献

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