“四三三”模式的班组积分同价计酬机制

“四三三”模式的班组积分同价计酬机制

张晓春张明马伟袁震蔺相斌张旭李业锋

（国网山东枣庄供电公司，山东枣庄277000）

摘要：国网枣庄供电公司认真贯彻落实国家电网公司和国网山东省电力公司关于开展一线员工工时积分同价计酬机制推广工作的各项部署，创新实施了“四三三”模式的班组积分同价计酬机制，进一步完善了工作积分制考核模式，提高了一线员工绩效考核量化的准确性、合理性，调动了员工工作的积极性，提升了班组和工区的工作效率和工作质量。

关键词：“四三三”模式；班组；积分同价计酬机制

一、前言

国网枣庄供电公司认真贯彻落实国家电网公司和国网山东省电力公司关于开展一线员工工时积分同价计酬机制推广工作的各项部署，结合工作实际创新实施了“四三三”模式的班组积分同价计酬机制，即通过实施定细计划、定准目标、定清责任、定期反馈的“四定”管理模式，“三层级”全覆盖动员、“三步走”全方位推进、“三阶段”全过程管控的“三全”落地机制和个人工分管控、思想动态管控、绩效反馈管控的“三管控”实施措施，优化工作积分制的班组绩效考核模式，充分调动了广大员工的积极性。

二、主要做法

（一）“四定”模式促推广

借鉴运用PDCA质量管理方法，实施推广工作“四定”管理模式，确保新机制在试点工区早实施、早应用、早运行。

1.定细计划。编制试点工区积分同价计酬机制推广实施方案，计划按照宣贯培训、推广运行、总结提升三个实施阶段和成立组织机构、组织宣贯培训、修订绩效考评细则等八个行动步骤，在确保稳定的前提下逐步推动新机制在工区落地、落实、落成。

2.定准目标。科学客观制定推广目标，在充分做好班组绩效考核工作现状调研、最新量化积分标准和考核得分计算公式线下试套等工作的基础上，按照50%，60%，70%，80%比例逐月递增积分同价奖金分配权重，确保年底挂钩比例达到80%，动态调整工分单价，由试点工区直接按照员工的月度积分和工分单价核算工分绩效工资，确保推广计划刚性执行。

3.定清责任。成立试点工区积分同价机制推广工作组，由工区主要负责人任组长，人资部绩效专责、工区综合组专责及各班班组长为成员，划清部门、工区和班组责任田，明确各责任人职责，确保责任化管控贯穿至新机制闭环运行各个环节。

4.定期反馈。实行新机制推广工作情况双周报制度，每两周由试点工区向公司人资部报告前一阶段工作进展和成效、存在的问题和困难以及本阶段工作计划，以便人资部精确跟踪掌握推广工作动态，及时协调解决问题困难，做好指导服务。

（二）“三全”机制抓落地

借鉴运用“全寿命周期”管理理念，实施“三全”落地机制，确保新机制高质量、高效率闭环运行。

1.“三层级”全覆盖动员

一是发挥工区主观能动。承办公司积分同价计酬机制推广方案研讨会，在多次深入班组调研绩效量化考核工作现状的基础上，主动报告推广工作重点难点，积极为方案制定献言献策，把握推广工作主动权。

二是统一班组长思想认识。以培训会的形式，从方案理念、实施技巧上对班组长进行授课辅导和解疑释惑，确保每名班组长知晓政策、认同改革，减轻推广阻力。

三是取得班组成员理解支持。以“大讲堂”的形式对全体班组成员进行宣贯培训和实施动员，从而让班组员工了解工时积分同价计酬机制的实质内涵，理解并支持推广工作实施，营造良好工作氛围。

2.“三步走”全方位推进

一是修订工区绩效管理办法。为试点工区“量身定做”工分的考核统计、审核公示、动态定价等工作措施，纳入绩效管理办法，并以工时积分为单位修订考评细则，满足工时计酬新要求。

二是指导班组修订绩效考评细则。在试点工区层面统一规范班组“五库”，提高细则标准建设质量。数量库严格按照省公司统一制定的《班组绩效量化积分标准》进行修订，其他“四库”由工区结合工作实际统一制定并下发。

三是线下试套同价计酬机制。编制《工作任务积分表》，以工作日志为依据，线下计算工区上半年各班组成员的工作数量、工作质量得分，模拟计算绩效奖金，与线上实际发放的奖金作对比，分析差距、找出问题、提出解决办法，为工分考核统计方法、工分奖金挂钩比例的制定提供依据。

3.“三阶段”全过程管控

一是工分统计。班组依据工作日志每日派发工作任务，每周公示《个人工作任务明细表》，每月上报工区《个人绩效考核得分表》。

二是工分审定。工区分专业指定专责人抽查、复审班组“两表”，在工区范围内通过班务会、绩效公开栏等多渠道公示后上报人资部。

三是工分定价。根据工区所有班组成员工时积分总分、月度绩效奖金总额和当月积分同价奖金分配权重，统一核算、动态调整工分单价，最终依据个人工时积分计算出每名员工的工时积分奖金。

（三）“三管控”措施提成效

一是个人工分管控。为了让班组成员更全面的掌握在积分同价计酬机制实施后，自身绩效得分的变化走势，实现自我管理、自我超越。探索建立《员工月度工时积分档案》，用黄线、蓝线、红线分别代表员工的月度工时积分、月度绩效考核得分、去年同期月度绩效考核得分，相关数据一经录入便可自动显示出员工的绩效成绩变化轨迹，督促员工通过“对比”、“同比”和“环比”三个维度，找准短板、提升绩效。班组成员对绩效成绩的关注程度显著提升，投身核心业务的工作热情明显高涨，管理氛围逐步由“要我工作”向“我要工作”转变。二是思想动态管控。工区采取负责人和绩效专工深入一线班组走访交流、座谈调研、问卷调查等形式，多方面、多层次、多视角了解员工对推广工作的认同程度和思想状况，及时征求员工意见建议、合理诉求，有力维护了新机制过渡期间的员工队伍稳定。

三是绩效反馈管控。每月由班组长组织一次绩效结果面谈，坚持做到当月工分末位者、工分较上月有明显下滑者，工作失误给班组造成不良影响者“三必谈”，沟通情况及时录入《班组月度绩效结果双向沟通记录》，通过一对一沟通帮助部分员工找到症结、及时纠偏，提升全员绩效水平。

三、工作成效

一是同价机制运行良好。枣庄公司试点工区于8月23日完成了新机制的首次闭环运行，成为省内首个正式实行新机制的工区。同时，工区按照10%的递增速度逐月稳步增加绩效奖金挂钩比例，截至11月份已连续四个月顺利实施新机制，积分同价奖金在绩效工资中的占比达到80%。

二是绩效氛围明显改善。新机制的落地实施打破了员工之间的岗级界限，仅依据核心业务工作量进行奖金计算，合理拉大了员工的收入差距，调动了一线员工参与核心业务工作的积极性和主动性，绩效管理的激励杠杆作用有力凸显。

三是工作安排更加科学。以工时为单位的《班组绩效量化积分标准》给出了各项工作所需人数及耗时的建议，为工区制定工作计划提供了人员、工期上的科学指导，人员设备利用效率显著提升。

四是人资管理持续优化。工区加强对工时积分结果的应用，根据各班组平均工时积分高低和每名员工个人工时积分多少，可以客观判断各班组工作量大小以及每名员工的技能水平，为工区优化内部人员布局、合理开展技能培训提供了可靠依据。

参考文献

1.吴松岭:关于实行积分制考核干部的思考与探索，党的生活,2007(8)40-42。

2.张红兴:电力企业一线班组工作积分制考核研究，河南科技,2014(21)12-13。