国有油品贸易企业一体化经营创新与思考

国有油品贸易企业一体化经营创新与思考

孙友

中海石油化工进出口有限公司100027

摘要；新重组的销售贸易企业如何从自身的资源和优势出发，构建一体化贸易体系，搭建贸易业务发展平台，实现经济新增长点。

关键词：油品贸易；一体化；运营模式；创新；思考

一、企业贸易业务的发展现状，是构建一体化贸易体系的现实基础

2010年，某国有集团将旗下油品销售和贸易业务重组，成立新的贸易公司。重组之初，公司贸易产业基础非常薄弱，与国内同行相比差距巨大，贸易体量与其母公司上下游规模不相匹配。国内石油贸易巨头所属贸易公司均有几十年的贸易积累，有相对固定的资源池和客户群，有成熟的贸易管理体制和人才储备。相比业内同行，我们差距明显。首先，在业务体量上，公司2009年实现贸易量仅1010万吨，实现收入298亿元，贸易规模不及国内同行的零头。其次，公司的市场品牌影响力、人才队伍战斗力、抓资源攻客户能力均有很大差距，最现实的问题是贸易业务单一，发展和盈利的空间狭小。如何改变这种不利局面，尽快实现差异化发展，公司给出的答案是尽快构建一体化贸易体系。

二、尊重贸易产业规律，发挥后发优势，是构建一体化贸易体系的必然选择

在集团公司确定大力发展贸易产业战略后，我们认为只有发挥后发优势，借助集团公司资源和品牌优势快速攻占市场，拓展发展空间，是尽快追赶业内同行、实现快速发展的必由之路。

众所周知，贸易企业没有庞大的资产规模和科技研发投入，对于企业来讲，所有的发展必须依托贸易业务链条长、风险变数多、资金流量大、受宏观政策和经济环境影响显著等特点，来构建具有自身优势和特点的销售贸易商业模式。

三、创新商业模式构建一体化贸易体系的内涵和主要做法

探索搭建具有特色的一体化贸易体系，是指在贸易产业起步较晚、基础薄弱的情况下，充分发挥自身的资源优势和品牌优势，大胆创新商业模式，走出一条具有自身特点的销贸储运融一体化经营发展的道路。第一路径是实施国内外一体化运营模式，明确北京为总部、海外贸易公司为前沿窗口的跨区一体化同步运行、互为响应的运行机制。第二路径是建立国内石油贸易平台，以体制“造血”搏击市场，形成新的市场优势，打通国内贸易、国际贸易、仓储物流业务、资金理财等业务流程，确立经济新增长点。

现代系统论认为，开放性、复杂性、整体性、关联性，动态平衡性等特征，是所有系统的共同的基本特征。构建一体化贸易体系，同样是一个系统工程，要将产业形势、市场趋势、国家政策环境、竞争力量对比情况等多重因素统统考虑在内，在实践中不断尝试，优化组合，最终实现效益最大化和各方共赢。

（一）实施海内外一体化，构建跨国一体化运营机制

1.实施海内外一体化的指导思想

公司认为，对于原油、成品油的经营和管理必须走一体化的道路，即决策、指挥和协调中心在北京总部，海外公司承担在业务一线运作和实施的职责。具体而言，北京总部是决策、指挥和协调中心，海外公司是业务一线，但并不是对于任何事项海外公司都需要先向北京总部进行汇报，这里涉及授权问题，除了长期合同签订、重大运作方案确定、资源整合、危机处理以及可能与北京总部工作存在交叉的重要内容等，其它工作事项可由北京总部授权海外公司自行决策并处理。

2.实施海内外一体化的主要做法

明确职能定位和工作界面，理顺海内外管理关系，形成以北京为总部中心辐射国内石油贸易市场，以海外新加坡为国际贸易窗口优化国际油气资源的一体化运营架构。双方共同承担公司战略职责，由北京总部发出工作指示，新加坡向北京直线汇报，共同合作努力严控信用和市场风险。

（二）搭建内贸业务平台，以体制“造血”搏击市场，建立经济新增长点

1.搭建内贸业务平台的必要性和紧迫性

一是实现集团原油销售价值最大化的客观要求。根据国家规定，通过油品销售税差返还，将利润留在系统内，实现了原油资源价值最大化。

二是地炼市场全面开放后的大势所趋。随着本届政府市场化改革力度加大，地方炼厂全面放开是大势所趋。在地方炼厂尚未获得原油进口配额和资质的情况下，中石油、中石化利用各自的资源优势，纷纷抢滩地方炼厂。基于此，我们必须先发制人，尽快发挥资源优势，以贸易方式供应给地方炼厂，抢占客户，提前建立起供应关系，获得经济效益。

三是提高公司整体协调发展能力的必然选择。公司重组整合前，长期开展原油代理进口业务，资源影响力、客户供应能力都比较弱。公司确立了内外结合、销贸结合、贸储结合、贸融结合的战略，即打组合拳，动态调整内外部资源配比和客户供应，为客户提供最优质的资源和服务

2.搭建内贸业务平台的主要做法

在京内和京外成立贸易公司，初次尝试内贸业务。经集团公司批准成立北京贸易公司和华东地区贸易公司，标志着搭建国内贸易业务平台的战略正式开局。北京贸易公司组建当年4个月，国内贸易即实现利润9750万元，向地方纳税5.51亿元，形成了突出的新业务增长极。北京贸易公司自成立至今，开展国内贸易业务累计实现利润33.38亿元、向地方纳税110.49亿元。华东地区贸易公司自成立至今，开展国内贸易业务累计实现利润28亿元、向地方纳税72.85亿元。

抢滩山东地炼市场，成立山东贸易公司。近年来，地炼业务迅猛发展，贸易界有全国地炼看山东、山东地炼看东营的说法。2016年，公司在山东东营市注册成立了第三家国内贸易公司，成为夺取山东地炼市场的桥头堡。截止目前，山东地区已获得原油进口资质的14家炼厂，有10家与我公司签订业务合作协议，2016年已为山东地炼共计采购原油740多万吨，成为公司突出的新经济增长点。同时，随着烟台仓储码头管线一体化项目的投产，公司业务有效辐射东营、烟台、淄博、滨州等区域市场，借助物流成本优势和1500万吨/年以上的仓储周转能力，为管道沿线的多家地炼客户提供“门到门”式的综合物流物料供应方案。

四、对未来发展的思考

（一）实施全球化石油贸易布局，建立网络化运营模式。对标BP、壳牌、道达尔等国际一流石油公司，他们均围绕欧洲、北美、亚洲和中东地区的石油交易中心，成立功能完善的区域公司，并配合下游炼油、化工等市场，建立了销售贸易公司，形成从全球视野进行信息吸收、资源配置与资源运营管理的网络体系，实现销售贸易产业专业化、信息化、全球化运营。公司目前仅有一家海外贸易企业，立足于亚太交易中心，在国际油品贸易最活跃的伦敦、纽约、迪拜没有任何机构，在国际油气资源富集区的中东、西非、北非也没有布点，大大影响了全球范围内统筹资源的能力。随着公司贸易规模，贸易水平和能力的提升，海外组织机构不足的短板需要尽快补齐。

（二）整合更大范围的资源，实行全球分块垂直化管理。目前，集团油品销售贸易板块仍然比较分散，石油进口业务，LNG进口贸易和天然气国内分销，成品油、沥青和化工品国内批发零售业务归属不同公司管理。这样零散的销售贸易布局，不利于整合市场品牌和市场力量，也没有实现市场效益最大化，更无法适应未来激烈的市场竞争。

从国际石油巨头的销售贸易板块运营管理来看，跨国石油公司销售与贸易均实行全球分块垂直化管理。垂直管理的最大特点就是直线式一贯到底，高效配置资源适应市场变化。销售与贸易板块通过全球业务集中统一垂直化管理，完成了对国内国外上下游产品（原油、成品油、LNG、化工品等）统一销售和对下游炼厂、化工厂原料需求统一供应的格局构建，实现了一种声音对客户，一个品牌对市场的高效管理。集团公司层面要想打造国际一流能源公司，销售贸易板块的进一步整合重组势在必行，改革之路任重而道远。

参考文献

[1]殷克东《经济管理系统分析技术方法论》2009年.

[2]中海油《管理现代优秀成果》2015年，2016年.