企业人力资源管理在大数据时代的变革

企业人力资源管理在大数据时代的变革

周书珍

四川华西集团有限公司第八建筑工程公司四川成都610081

摘要：随着我国信息技术的发展，我国已经步入了大数据时代，数据种类非常多，数据量非常大。在大数据的时代背景下，企业也应该充分利用大数据进行人力资源管理，提高人力资源管理质量。相关部门要加强重视对人力资源管理进行变革和创新。通过先进的管理手段保证人力资源管理水平的提高。笔者根据相关工作经验，主要探究企业人力资源管理在大数据时代的变革的相关问题，供大家参考和借鉴。

关键词：企业；人力资源管理；大数据时代；变革

前言：

大数据包含的社会价值和经济价值非常丰厚，不仅会影响产业的变革和创新，而且也会影响国家的管理和企业的决策。尤其对于一个企业来说，大数据的时代烙印会在企业生产经营的各个环节中渗透。在我国市场经济的大环境下，企业市场竞争的核心就是人力资源管理水平的竞争。企业只有在人力资源管理水平不断提高的基础上，才能保证企业在市场中核心竞争力的提高，在残酷的市场环境下更好的生存和发展。因此，面对大数据的时代背景，人力资源变革意义重大。

一、大数据时代概述

大数据是指涉及的资料量非常巨大，通过主流软件无法在要求的时间内对这些资料进行处理和管理，无法为企业经营发挥积极作用。大数据时代有下面几个方面的特征。

首先，大数据时代具有数据具有海量的特征。企业数据的增长速度非常快，产生数据的来源也非常多。专业报告预测截止2020年，全球数据量会扩大大概50倍。

其次，大数据时代具有多样性的特征。数据形成多样性的原因就是网络搜索。社交媒体，互联网搜索和传感器等新型多结构数据使数据呈现出多样性。有的传感器在交通工具上安装，提高了数据的多样性。

再次，大数据时代具有高速的特征。大数据时代创建和移动数据的速度非常快，通过对电脑软件性能的优化，进行实时数据的创建。企业需要掌握快速创建数据的途径，还要懂得数据处理和向用户返还的方法，使用户的需求被满足。

最后，大数据时代具有易变性的特征。大数据的结构是多层的，这就表明大数据的类型是多变的。和传统的业务数据不同的是，大数据具有不规则的特征。因此通过应用软件很难分析。现在企业需要掌握从复杂数据中挖掘价值的方法。

大数据时代的核心要求传统企业和行业适应时代巨大变化，及时转变理念和观念，充分运用大数据技术和工具，进行相关性研究，科学预测未来，把握未来。

大数据时代对传统的人力资源管理方式是一种冲击，大数据时代，数据量非常大，种类也比较多，传统企业和互联网企业之间关于“互联网+”的争夺已经开始，从目前来看，BAT代表的互联网企业已经在这条赛道上处于领先位置，而海尔、格力等代表的传统企业仍处于起步阶段，尚无重大突破，更不要说非常传统的企业和行业还在使用非常传统手段已经无法处理大数据时代凸显的许多现实问题。以前的统计学方法只能处理小数据，因此需要建立新型的人力资源管理模式，通过变量间的关系进行预测，保证预测的准确性。

二、大数据的来源和分类

我国企业最重要的数据就是人力资源数据，在我国信息化快速发展的基础上，人力资源部门已经通过信息技术对人力资源数据进行了收集，之后还要对这些数据进行整理和分类，这样才能保证数据收集的全面性。以下具体分析大数据的来源和分类。

第一是对人口学数据进行分析。人口学数据是对企业员工姓名，年龄和入职时间等基本信息和数据的记录，企业管理层通过这些要素对员工进行区分，同时通过这些数据可以对员工的基本差异进行反映。人口学数据是一种静态的稳定数据，在人力资源管理中作用重大。

第二是对发展性数据进行分析。发展性数据包括的范畴非常广，主要有员工的文化水平，员工掌握的基本技能，员工的职业生涯规划，工作经历和社会实践等信息。通过发展性数据也可以对员工的基本数据进行区分，相当部分年轻人积极通过网络手段收集、整理和分析政治信息，对企业和行业运营及可持续发展给予高度关注，也密切关注和暗自规划自己的职业生涯，这带来的挑战是非常持久和剧烈。发展性数据属于动态数据，对员工的区分度相对较低，可以为企业员工晋升提供科学的依据，同时也能为员工提供培训和发展的大体方向。

第三是对日常数据进行分析。日常数据和员工的日常工作密切相关，这些数据是非结构化的动态数据，主要对员工的考勤情况，加班情况和工作行为进行记录，数据量相对比较大。人力资源数据的最重要组成部分就是日常数据，但是收集难度比较大。由于日常数据来源于日常工作的各个环节，数据的记录可能是不同部门完成的，最后对这些数据进行汇总。

第四是对环境数据进行分析。环境数据是一种非人力资源数据。环境数据在记录企业内部数据的基础上，还要对企业的外部数据进行记录。环境数据对企业的人力资源管理会产生重大影响。如果企业亏损就会导致裁员或员工薪酬的降低。同时我国的相关政策法规也会影响员工之间的利益关系。只有充分考虑内外因素，才能更好的开展人力资源的管理工作。

第五是对绩效数据进行分析。我国企业人力资源管理的重要目标就是员工取得良好的绩效，为企业创造利润。绩效数据是对员工工作情况的反映。通过企业的绩效考核产生绩效数据。不同企业有不同的绩效考核方式。此外工作人员要详细、认真记录各个部分的数据，保证数据的准确性。

三、大数据时代人力资源管理的变革之浅见

在我国大数据的大环境下，企业的人力资源管理方式需要改变。借助大数据就可以真正实现个性化、差异化的管理。但人力资源管理实践者很明白，大数据离人力资源管理其实很远，数据化、信息化人力资源管理才是互联网时代更为迫切的研究课题。因为只有借助数据化、信息化，人力资源管理才能真正融入业务，人力资源才能被定义，人的价值也才可以真正被衡量。只有顺应时代发展的需要，才能从整体上保证人力资源管理水平的提高。以下主要探究大数据时代人力资源管理的变革。

1、对人力资源规划进行分析。面对我国大数据的环境，在企业的人力资源管理工作中对人力资源结构可以通过大数据进行科学、准确的反映。同时通过大数据也能准确反映企业人力资源对岗位需求的满足情况，并且准确预判人力资源状况。为了达到企业人力资源的战略发展目标，要优化设计人力资源方案，使获得人力资源的成本降低，吸纳符合岗位要求的人力资源，企业有了科学的规划，

再加上优秀的人力资源，可以为企业的发展和竞争贡献力量。

2、对员工的选聘进行分析。现阶段，我国很多企业通过人工作业完成员工的选聘工作。虽然在人力资源选择方面有一系列的客观标准体系，但是在招聘员工时还是会受到人力资源管理者的主观影响。特别是对简历的筛选，不能根据工作需要的实际能力筛选简历。特别是面对企业的分工细化的现状，一些企业的人力资源管理人员无法突破传统观念的约束，选择的员工并不符合岗位和企业发展的需要。在这种情况下，企业需要通过大数据建立科学的信息模型，从人与业务真正融合的两个维度着手，一个是人力资本维度。衡量的是面向未来公司规模化、专业化的战略发展，如何一体化地进行招聘、培养、配置、继任计划和领导力建设。这其实是一个从模块化的职能管理到人力资源能力系统整合的迈进。依据人力资本维度建设的系统，从招聘到领导力培养，基本实现了全覆盖，也与业务活动更加契合。如大量的HR在不同业务场景下的实践方案，确保HR以客户经理制的方式为各个业务线、各种部门提供差异化的人力资源解决方案。在互联网背景下，人力资源管理还有一个维度，就是预测性的人力资源干预。标准化、规范化、流程化管理以及技术系统为这种人力资源干预提供了依据——通过对员工执行状态和效率监测，加上对员工离职相关性的数据和概率分析，可以从能力、敬业度等全方位地去识别一个人。这些员工数据会定期进行汇总、筛查和分析，并提前反映给管理者，使他们可以提前做干预，结合业务进展和未来的业务竞争要求进行有效的人员调配和准备，才有助于企业发展目标的实现，这样就会使员工选聘的科学性和目的性得到提高。

3、对员工的培训和发展进行分析。通过应用大数据能够促进企业发展目标的明确化。也就找到了员工的培训方向，培训内容和培训形式，使员工培训的专业程度更高，提高员工的专业技能和综合素质。在此基础上能够减少培训时间和培训费用，间接促进企业的发展。具体来说，可以加强对发展性数据和绩效数据的应用，明确企业发展需要的员工能力，这对新员工的培养是一种科学的依据。通过人力资源能力的提高，提高人力资源的绩效，这样可以使企业的人力资源配置率得到提高，有助于实现企业的经济效益。

四、对人力资源管理者角色转变进行探析

现阶段，我国企业人力资源管理的趋势就是应用大数据管理。人力资源管理者要根据时代的发展趋势对自身所担任的角色进行转变。将大数据作为载体，进行人力资源管理的变革，实现企业的持续、健康发展。

1、以数据作为管理依据。以前我国企业的人力资源管理主要是以个人经验为主，进入大数据时代后管理的依据已经转变为数据。以前主要是基本定性，现是已经细化到了定量。经验对于人力资源管理能发挥一部分作用，但是经验有时是片面的。因为人的理性并不是毫无感情色彩的。因此可能会出现客观实际背离主观想法的情况。尤其是在今天，企业一方面面临市场化、全球化竞争下的业务转型升级压力，另一方面要适应互联网时代带来的业务混业化、组织形式更多元等变化的影响，传统的、基于工业文明的人力资源管理手段和变化全面面临考验。比如，关键人才的界定就要抛弃过去“关键岗位上的人才就是关键人才”，或者职位级别高的就是关键人才的概念。在人力资源管理中将大数据引入可以更好的服务于人力资源管理，避免人力资源管理者出现行为偏差，保证企业的人力资源发展更加科学、高效。

2、人力资源管理者转变为决策者。以前企业的人力资源管理者是信息和数据的收集者，在现代企业快速发展的背景下，企业人力资源管理已经摆脱了传统的人力资源管理方式，开始走向战略化人力资源管理道路。人力资源管理工作以前是辅助性的，而现在已经逐渐参与企业的决策。人力资源管理者的地位变为了决策者。人力资源信息的收集以前是被动的，而现在员工会主动收集信息。同时可以通过信息识别系统对信息的完整性和真实性进行鉴别，使人力资源信息的真实性和完整性得到保证。这些信息将成为企业决策的重要依据。

五、大数据时代优秀企业的人力资源管理案例

案例1我国煤炭企业技术人员的培训，从他们的业绩等结构化效率数据对培训内容进行反映。

当技术人员的业绩出现下滑时，要求技术人员分析业绩下滑的原因，人力资源部门通过信息技术收集和整理这些数据，挖掘出现问题的根本原因，从而制定更有针对性的培训计划，包括一般员工的培训计划和优秀员工的进修培训计划，这样人力资源部门就会提高培训效率。

案例2用数据定义人的价值

数据化、信息化人力资源管理往往需要建立在软件系统等工具手段的基础上，于是，新的问题产生了：管理工具和人的关系怎么定义和度量?怎么使工具手段为人的价值服务，而不是使人的价值创造受限于工具手段?

2001年，整个软件行业进入冬天，东软集团也面临“生存还是死亡”的严峻问题。作为一个轻资产型的企业，东软最大的资源就是人，最核心的优势也是人，当面临生存问题时，目光自然聚焦到自己的核心优势上——怎么盘活当时的员工，让他们充分发挥积极性、创造性，引领东软突破困局?于是，东软在这个阶段建立起自己的岗职位体系和薪酬管理体系，意图通过这些杠杆，把人激活。

也是在这一年，东软开始调整业务战略，从原来侧重面向国内的IT解决方案到加速外包业务扩张。随着业务结构的变化和发展，到2005年左右，公司迅速从2000人发展到10000人。这时候，东软人力资源管理工作所面临的不仅是10000人的事务性管理，更需要思考如何面向未来的业务战略来发展人，因此需要去做大量的人力资源洞察工作。如人员变动监控、核心人才的界定与有效保留、人才能力建设通道，人才储备与培养，等等。东软开始和跨国人力资源服务公司合作，进行PCMM（人力资本成熟度模型PeopleCapabilityMaturityModel）的落地实践，以实现人力资源的标准化、模块化、流程化及可控制化。

数据化管理目的：成就人的价值

无论是东软内部基于信息系统、与业务融合的数据化管理实践，还是它为客户提供的人力资源管理信息化的服务，如果没有“灵魂”，没有属于更高的理想层面的指引，就难以避免陷入技术的深井中不可自拔。

怎么确立这个“灵魂”?冷雪梅称，这就要回归到对本质问题的探讨：在一个企业组织中，究竟是什么带来价值?“我们认为带来价值的永远是知识，只有每个人不断去创造知识、提炼和升华知识，给客户带去价值，才有企业自身的价值。而知识价值的创造者当然是人”。问题因而产生：如何让人更好地、能动性地创造价值?这可以说是人力资源管理的终极目标。

而要让这个终极目标落地实践，不仅要借助工具手段，也要体现在工具手段的设计理念中。比如东软集团目前的HR人员和员工的比例是1：100，即1个HR服务于100个员工，而在劳动密集型企业，借助信息化手段，一个HR可能服务200-300个员工都没问题。为什么知识型员工密集的地方，HR服务范畴会更小?这是因为越是知识密集型的企业，越是要关注精细化的管理，目标指向也就越来越靠近差异化、个性化的管理。

也可以说，关注个性化的管理就是回到人的维度，根据人的丰富性、多元性、情感性等特点来研究管理，研究如何使组织目标和人的价值实现更好地融合，而不是把人作为固定的、单一的生产工具来摆放位置。

尤其是在今天，企业一方面面临市场化、全球化竞争下的业务转型升级压力，另一方面要适应互联网时代带来的业务混业化、组织形式更多元等变化的影响，传统的、基于工业文明的人力资源管理手段和变化全面面临考验。比如，关键人才的界定就要抛弃过去“关键岗位上的人才就是关键人才”，或者职位级别高的就是关键人才的概念。冷雪梅以光明集团为例说，在光明乳业的生产线上，一个做脱菌研究的人，他可能只是级别很低的实验员，但他就是关键人才，因为他的工作关系到乳品的品质。

新的商业环境要求必须回到人本身、从价值维度来研究管理工具和方式方法。东软因此成立了东软人力资本研究院，其宗旨一方面是基于对商业大环境判断和人力资源管理现实层面的问题，提出有引领性的人力资源管理的方式方法，另一方面，是试图为客户提供一种人力资源管理的知识体系，使客户据此知道怎样根据自己的需求造一只船到达“彼岸”，而不是直接给客户造一只船。

由东软的实践和研究可以看到，无论是更迫切的数据化、信息化的人力资源管理工作建设，还是未来可能实现的大数据人力资源，不管是哪一种方法、工具，目标是一致的：如何回到人本身、人的价值来进行人力资源管理。

总结：

综上所述，在我国大数据的时代背景下，影响着企业人力资源的管理。通过大数据加强人力资源管理已经成为一种趋势。企业需要对数据进行分类，从而更好的为人力资源管理服务。文章首先阐述了大数据的来源和分类，其次分析了大数据时代人力资源管理的变革，最后探析了人力资源管理者的角色转变。希望通过本文的研究对大数据时代企业人力资源管理水平的提高有所帮助。

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