关于加强企业全面预算管理的思考王静秋

关于加强企业全面预算管理的思考王静秋

王静秋

昆明城建房地产开发股份有限公司

摘要：近年来，国家政府积极推进国有企业结构调整与重组，优化布局结构，增强规模实力。随之而来的是出现了一批大集团公司。由于集团目标与各下属企业的目标、各下属企业间的目标，存在平衡协调的问题，因此企业集团管理的核心是“资源配置”，全面预算是全方位调动各经营实体、各层级成员参与的，以企业战略规划为依据，以量化的、综合的反映资源配置的过程。预算管理是实现企业集团有效资源配置的最基本、最有效方式，它可以有效消除企业集团内部的无序性。

关键词：加强企业；全面预算；管理思考

引言

加强企业全面预算管理，可以达到提高经营质量和增强管理能力的目标。企业的全面预算管理是企业预算管理中一种较为新型的管理模式，其主要是通过业务、资金和信息的结合，对资源进行合理的分配，从而大大提升企业的价值和科学发展。

1企业全面预算管理概述

全面预算管理是以市场环境分析和业务预测为导向，以全员参与、全过程和全方位控制为特征的企业内部管理控制系统，其职能随着经济发展也在不断发展演变，从最初静态的协调生产发展的财务计划发展成整合、控制、激励、评价、奖惩激励等功能的一种贯彻企业战略方针的综合动态管理机制。企业全面预算管理既是由研发、生产、销售、库存、投融资、现金流等相对独立的预算单元组成的责任指标体系，也是实现整个企业一定期间预算目标的方案指南，同时还是期中期末用于员工激励和约束的可视化依据，具有以下几个方面的特点：第一，可量化。全面预算管理将企业战略目标转化为一个详细的经营计划和相应的预算，以“委托—代理”理论为基础，以信息技术为支撑，对企业内部各个利益方的权、责、利形成可量化的文件，并作为管理层和员工的“达标卷”，也是期末考核量化的依据。第二，全面系统性。全面预算管理是对企业预算的编制、执行、分析、考核等各个环节实施的全过程控制，涵盖企业全部的业务和财务活动，包括业务、资本、筹资、财务等预算，需要企业全体人员的积极参与和协作。第三，目标性。全面预算的编制和实施都是围绕企业整体发展战略进行，管理的目标是企业资源的高效组织和合理配置，具体到每个部门、每名员工都有明确清晰的目标。第四，权威性。全面预算管理制度一般由企业权威部门（如预算委员会）制定，预算经过一定程序确定后，不能轻易变动或调整。

2企业全面预算管理中的问题

2.1预算编制重经营，轻投资和资金

全面预算的编制是全方位、多维度的，是从企业价值取向和经营活动角度对全面预算的理解，是从投资、经营、资金等多环节到利润、费用，最后反映至利润表、资产负债表及现金流量表等。但现实中，大多数企业只重视销售、生产、人工、制造成本、期间费用等经营损益类项目的预算，编制利润表，很少存在编制资产负债表、现金流量表的情况，即使有也存在草草编制，缺乏真实性、准确性。投资预算则是打包编制，缺乏前期系统可行分析，缺乏战略前瞻性。表面上看，预算是关于企业经营或者利润一定时期的计划，但实质上则是资金与经营业务，资金与投资的紧密结合基础上的全面统筹安排。

2.2信息不对称引发预算松弛或流于形式

在预算执行过程中，当上下级之间存在信息不对称时，就会引发预算松弛或操纵预算。尤其是生产、经营领域，各部门往往会从自身的角度考虑，没有顾全大局，那么心理因素就会导致行为扭曲，会出现较低层级的部门及员工因担心本期费用的节省而影响下期的预算制定，就会产生“用完预算”的情况；同时，由于在编制预算中过于松弛，为了强调所谓的准确率，势必会造成某些故意消耗、资源浪费，这样预算的有效性会大打折扣，同时给查找预算差异原因增加了难度，后续的业绩评价也不能客观、公正。

2.3缺乏健全的预算管理组织

我国好多企业没有设置《预算管理委员会》负责全面预算管理的专门机构，缺乏专门机构负责预算管理制度的审批及年度预算草案或预算调整草案的审议；也没有设置《预算管理委员会办公室》工作机构，企业缺乏具体负责全面预算管理的日常管理工作的相关领导；全面预算各执行机构也缺乏相应的责任人或职责不清晰，致使全面预算管理工作不能有效落地，从而使全面预算管理工作效率低，企业的战略规划和经营目标难以得到保证。

3加强企业全面预算管理的路径

3.1确立投资分权、资金集中模式

建立下属公司在一定范围内的自主投资权限，既可以激发下属公司的经营活力，又能提高资产营运效率，进而提升下属单位对投资的重视力度。在分权的同时也应重视对投资的掌控。在全面预算管理中应报送情况说明，新增加的投资项目应逐项编制初步可行性分析报告，对暂不能确定具体方案的投资，说明投资逻辑、盈利模式、风控思路及预期方案等。如此一来，既可以鼓励重视投资预算，又可以了解跟踪投资项目的情况。建立资金集中管控制度，可以统一思想，可以统筹安排资金，统一制定资金预算安排。同时健全了公司货币资金的风险控制，保证公司货币资金的安全运行，提高资金使用效益，降低资金成本。

3.2强化企业信息化管理

随着国家经济发展，在大数据背景下，企业的财务信息在很大程度上依赖于信息的积累和沉淀，实现数据共享，高效锁定为企业的运营提供更方便、更快捷的数据支撑。现如今很多企业都实现了信息化管理软件的升级和运用，那么，企业如何让管理跟上时代的步伐，就成为诸多企业在探索可持续发展的道理上不但追寻的课题。企业的信息化管理要提高，是在将企业的实际情况和全面预算管理能够充分相结合，不仅使企业能够持续有效的更新所需要的数据资源，而且还能够确保企业决策信息的准确性和时效性。但是在肯定了许多的企业信息化系统优势的同时，也不难发现在企业信息管理系统中，还有许多无法覆盖的空白领域。例如：企业会计信息化意识匮乏，没有对会计信息化引起足够的重视，更没有对信息化加以应用；缺乏既具备专业会计理论知识又掌握计算机信息技术知识的复合型人才，只有注重培养复合型会计信息化人才，才能使他们在掌握会计专业知识和先进技术的同时，具有较强的企业管理能力，促进企业的信息化发展。

3.3建立健全预算组织体系

企业全面预算管理需要设置一套完善的预算组织体系，体现出企业各层级之间的互相制约平衡关系。从目前实际工作来看，需要在企业设置全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构等三个层面的构成；预算管理委员会是专门负责全面预算管理的决策机构，在全面预算管理中居于主导地位，在预算管理委员会下设预算管理委员会办公室，具体负责企业预算的编制、监控和考评，以及预算协调和预算反馈工作；执行机构包括企业内部各层级预算责任单位，企业各层级预算责任单位应当实行权责利相结合，与企业的组织机构设置相适应。

结束语

全面预算管理是利用预算对企业各项资源进行整合，可以协助企业计划、协调、沟通、控制、考评，合理促进企业的经营目标和战略规划的实现。随着国际贸易摩擦不断升级，国际、国内企业间竞争越来越激烈，如何将全面预算管理理念融合到企业管理工作中，提升企业内部管理水平，降低企业的经营风险，全面预算管理就显得更加重要。

参考文献：

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[4]郭宏捷.关于加强烟草工业企业全面预算管理的思考[J].财政监督，2016（16）：87-89.