施工项目责任成本管理的信息化浅析

施工项目责任成本管理的信息化浅析

薛家成

中铁二十三局集团有限公司四川省成都市610072

摘要：施工项目要效益，控制成本是核心。责任成本是成本管理的重要手段和方式，但限于传统的管理方式和信息处理的低效等综合影响，目前责任成本的实际管理并未能达到理想的效果。本文通过将传统的责任成本管理与信息技术相结合，仅从责任成本数据管理层面着手，以信息系统的方式强化、固体责任成本的管理，促使责任成本管理的真正落地，从而达到以责任控成本的实际目的。

关键词：工程项目；责任成本管理；信息化

引言：当前，工程施工企业交叉竞争早已白热化，大多施工企业为了生存和增加竞争力，经营承揽重量而不重质，都走向了大而不强，利润日益走低的困境。如何破解当前困境，管控好项目施工成本走精化管理是必由之路。工程项目是企业管理的最基本单元，同时也是收益的最基本来源，施工项目的成本管理工作的重要性也就不言而喻了。而责任成本管理是成本管理最重要的手段之一，是从传统的通过管事管成本上升责任到人管成本的升级。我们从施工项目中所涉及的成本着手，按责任成本的实际业务规则，浅析如何通过建立责任成本信息化管理系统，让责任成本和实际成本均对应到项目施工管理中的分部分项基本单元结合，进度为主线、业务横向关联，从而通过现场管理的基础业务数据归集实现责任成本、实际成本节点性对比，以达到施工项目成本预控对比的目的。

一、当前责任成本管理存在的问题与不足

责任成本管理是中西管理碰撞形成的一种管理模式，是西方责任会计和中国改革开放实践相结合的产物，是一种较为先进的现代化管理方法。责任成本主要是通过划分责任中心，设置预算指标，采取统一的计算方式，通过各责任中心的预设值对比施工实际产生的实际值，落实施工成本的管控。责任成本管理模式在国有大中企业中已经推行了多年，建有责任成本管理系统的企业也不在少数，但效果并不理想，主要存在的问题有以下几方面：

（一）责任成本相关数据来源问题

责任成本是全员成本管理，主要的作用就是通过预算成本对比实际成本来管控项目的成本。项目成本的预算、实际成本涉及整个项目时段各业务的各项繁杂事务，其管理需要真实、准确的业务数据进行支撑，所以责任成本相关数据来源就显得尤其重要。当前大多施工企业责任成本管理的信息系统或传统手段还停留在报表式数据收集、人为统计整理状态，数据往往会因处理人员或层级的利弊受到干扰，当传至上级管理部门时，已然失真。企业规模越大，数据失真体现也就越明显，对决策的负面影响越大。

（二）责任成本相关业务规范问题

项目责任成本管理是一个有机整体，不是单业务行为。责任成本管理时，有制度、有责任人，但落实时没有相关业务统一的执行规范，也将无法对整个项目的责任成本落实情况进行管理和分析。除了单业务自己的管理不规范外，重点还在于业务之间的相互不对应。比如说，月末要统计实际成本的归集，物资设备等业务按每月最后一天出相关的管理数据，但计价部门不按月计价，或者间接成本中类似人员工资类业务不按月准时对工资进行计提，那么在月底时，实际成本的归集就不可能完整。所以各业务责任成本数据必须统一规范。

（三）缺少业务横向关联数据验证

目前各施工单位大都执行业务纵向到底的管理模式，集团的成本管理部门对口管理下属各级的成本业务口。但成本的组成是全业务的，单业务数据无法确保数据的真实和准确性。比如说，项目的物资消耗收、支、存在帐面上是持平的，但这并不能证明物资数据就没有问题，这在某企业中是查有先例的，某项目在工程施工仅做了大临的情况，物资已经做到了主体消耗上。

（四）制度缺少强有力的执行手段

责任成本预控是核心。但现实的责任成本管理中，基本上完成没有达到预控的效果，均是过程期间按月或者季度、半年进行成本分析核算，落实不到按项目、施工队伍、结构物甚至科目的真正预控。成本分析过程中人为参与因素较多，往往还存在业务数据纳入不完整、数据反馈不及时等问题，缺少全面业务事前预控、事中管控、事后分析的强有力的执行手段。

（五）责任成本数据与财务结算问题

财务结算支付是我们所有业务的数据闭口环节，财务支付了，错的、假的业务数据也变成实际有效的数据了。如果责任成本数据与财务结算数据不一致，那企业的管理就典型的成了两张皮管理，责任成本完全失去了管理意义，项目的盈亏只能是在项目已经出现大窟窿的时候真正呈现。当前大多数施工企业是没有实现业财一体化的，所以管理上还存在很大的漏洞。

二、责任成本管理信息系统管理思路

责任成本管理说到底也就是项目责任成本数据信息的管理，而网络信息技术是最有利于信息管理的利器，所以有效提高成本管理质量必然需要提高责任成本管理的信息化水平。搭建一个成熟的工程项目成本管理信息化系统，有效的将责任成本管理信息与信息技术紧密结合，从而提高工程项目责任成本管理精细化要求。系统应以成本管控的核心责任成本、实际成本着手，以进度为主线，串以收入辅助对比，工、料、机、间接费用及税金等各业务相互关联佐证和实际成本采集，对同一进度节点的收入、责任成本、实际成本时时对比分析，从而达到管控的目的。系统管控功能上还应该能事前预控（预警）、过程审批、事后分析功能，多业务多维度结合的管控功能。

（一）通过基础业务办理采集业务数据

责任成本管理的基础，是每项业务的真实业务数据，所以我们要建立的是一个业务系统，而不是简单的数据上报的报表系统。我们应针对责任成本相关的业务基础数据设置物资的合同、点、发、盘……，设备的合同、采购、折旧、租赁、维修、期间费用……，成本的承包合同、对上计量、劳务合同、计价、计日工……等功能。通过在系统中办理各项目业务完成数据采集，这样责任成本管理的数据来源就免去了各业务各层级的数据层层加工，也就更真实、更准确，同时也不增加业务人员的工作量。

（二）以进度为主线、以清单为核心

单纯的业务的数据如果不相互关联，那么业务单据随意的办理也会造成数据的混乱，所以我们需要有规划地还原项目管理。项目施工管理基本上都是按施工结构物的施工进度为主线进行管理。所以我们需要设置工程项目分解的功能，将项目进行WBS工程分解到实际进度管理的细度。再按照施工图、施组、主业合同、责任成本、劳务合同等对最小一级结构物进行工程数量、物资应耗、业主合同科目工程量价、对下劳务分包科目、核定量等挂接。当分解和挂接等项目初始化完成后，基本上就完成了各业务与进度主线的关联。当我们实际施工某处结构物时，事前就能看到预算、应耗等，当施工结束时，就能统计完工量、对上的应收、对下的应付等内容。

如果进度为主线完成了业务的横向关联，那么清单为核心便是为了统一收入、责任成本和实际成本的计算归口，也是为了统一实际成本中工、料、机、间接费及税金的成本归集口径。我们以业主合同清单为基础，按单位成本管理实际进行责任成本科目分解，分解的同时满足对下的分包，以此形成项目的清单科目树。像物资发料、设备折旧、成本计价等所有涉及成本业务在基础业务办理时，均对应选择科目，这样所有业务产生的成本都能通过清单科目进行自动归集。同时，所有对上、责任成本、对下科目一致后，便能实现工程量收方时，对应产生应收、责任成本、实际成本三组数，比对分析就能非常清晰地掌握项目成本管理的实际情况。

（三）以责任成本的口径统一业务规则

项目管理涉及事务繁杂、业务众多，如何从中按统一规则及时、准确提取我们需要的数据呢？这就需要我们以责任成本的口径统一业务规则。一是责任成本定时分析。如按月分析，那么我们各业务的实际管理便都应该在要求的月结时限内完成业务数据的办理；否则，业务数据就无法纳入责任成本的分析，项目责任成本就缺项。二是按照管理实际对业务内容定规则。比如工资的计提，并不是财务支付才计提，而应该按实际，本月发生了就应该计提。三是确定数据结账规则。结账后的数据不允许增、删、改，只允许在后期调整，否则，任何后期对前期数据的修改，都会导致当时责任成本分析的不准确。

（四）事前预控、过程审批、事后分析功能

在项目管理过程中，如果要对员工进行制度性要求，往往会因为人的主观能动性，执行有所折扣，但在计算机系统中，不存在这个问题。信息系统是我们制度固化的最好方式，也是责任成本信息化管理的最大优势之一。我们可以在系统中固化事前、事中、事后不同的管理控制。

1、事前预控

事前预控是指像责任成本核定确认后，项目对下劳务分包只能在责任成本核定的科目、工程数量进行分包，一旦超责任成本的科目和工程数量，系统将无法选择或无法保存。当然，也可以放宽权限，对超责任成本的内容向本级及上级业务主管发送预警信息。

2、事中管控

工程施工复杂多变，预控往往不能完全满足现场实际，那么超过预控部分的内容就需要我们事中实时过程审批来控制。我们可以根据工作的轻重缓急设置不同的审批流程，如责任成本的某项工程数量与现场实际确实不相符，那么我们就可以按业务规则进行责任成本的变更，变更触发审批流程，流程审批通过时，责任成本修改有效。

3、事后分析

责任成本管理是一项综合性管理，事后分析有利于检验前面各业务的工作质量、分析问题、对以后二次经营以及责任成本的兑现等。综合企业的成本大数据还可以为我们企业的决策提供数据支撑。一般在数据结账后，按业务规则生成相关事后分析的报表，分析数据结果也可以设置相应预警值，用于综合业务管理预警。

（五）业财一体化

业财一体化是解决系统线上线下两张皮现象的关键。业务系统数据与财务结算对接，才能真正保证业务数据最终就是核算结果，业务系统的一切才真正有意义。业务与财务对接有两大方面，一是业务数据、单证附件与财务数据直联传输，业务数据产生后共享传递给财务系统，系统附件直接作为财务凭证附件；二是财务支付数据反馈给责任成本系统，从补全责任成本系统收入、责任成本、实际成本、财务支付内容，也方便业务使用系统进行对外管理。如果业财系统集成条件不成熟，可以考虑线下进行单证对接，以业务系统签章及带有唯一识别二维码等方式与财务对接，线下其他单据财务一律不接收，从而也保证不出现线上线下两张皮的情况。

结论：本文从理论上将工程项目责任成本管理与信息化技术紧密结合，通过对责任成本数据的来源、管理主线、归集核心、业务规则、系统管控手段、业财一体化一一分析和设计，基本上从数据进入系统到系统数据应用都进行了管控，也通过系统倒逼了业务的规范执行，从而更好的帮助责任成本管理水平不断提升，加强工程项目成本管理的科学化、自动化，为工程项目责任成本管理从数据层面提供有力的保证。

参考文献

[1]李志刚.基于建筑工程项目成本管理信息化探索[J].中国新技术新产品，2017（10）：121-122.

[2]王传霖.工程项目成本管理信息化助推企业提升经济效益[J].科技创新导报，2016，13（02）：91-93.